Blogas

Mes rašome

Didelis, aklas ir kvailas dramblys

2018-07-04
Didelis, aklas ir kvailas dramblys

Yra toks paradoksas, kuris itin stipriai pasireiškia, kai įmonės augimas tampa jos pačios kliūtimi efektyvumui. Juk kol esi jaunas ir lieknas, striksi laiptais kaip stirna, o kai tampi vyresnis, ilgas lipimas laiptais tampa iššūkiu. Ne veltui sakoma, kad įmonė praranda savo verslumo gyslelę, kai užauga iki tam tikro dydžio.

Ar pažįstama indų pasaka, kai skirtingi komandos nariai aklomis akimis liečia didelį dramblį ir kiekvienas skirtingai suvokia, ką liečia? Šis paveiksliukas dažnai rodomas LEAN vadybą pradedančioms įmonėms. Tačiau ši istorija yra ne apie aklus komandos narius, bet apie aklą, kvailą ir sėdintį ant didelio dramblio vadovą.

Mano KODĖL istorija...mažai kam žinoma, nes nesiryžau ilgai su ja dalintis. Metams bėgant vis daugiau atsakymų sugulė į savo vietas ir atsakymas KODĖL ŠIANDIEN DARAU TAI, KĄ DARAU suteikė naują prasmę, tad norisi apie tai parašyti.

2003 m. būdama 24 metų kartu su kolega įkūriau įmonę, kuri užsiėmė Skandinavijos dizainerių rūbų idėjų įgyvendinimu. Mūsų verslo grandinę sudarė rinkodara, pardavimai, technologijos ir prototipų paruošimas, medžiagų tiekimas, gamybos ir logistikos procesai. Samdėme geriausias technologes, konstruktores ir siuvėjas. Kartu su kompetetinga komanda (nes patys "žali" buvome mados industrijoje) kūrėme verslą nuo nulio. Išdėstėme siuvimo cechus, kūrėm procesus, lyginom, siuvom sagas, kai rankų trūkdavo, vežiodavom medžiagas, išrašydavom sąskaitas ir t.t.

Taip per keletą metų užaugome iki 50-60 darbuotojų komandos, kuri dirbo vienam tikslui ir buvo be galo atsidavusi klientams.

Labai aiškiai pamenu tą saulėtą rudens antradienį, kai leidau sau išeiti iš gamyklos po pietų ir vairuodama namo pasileidau Modern Talking -"You're My heart, you're my soul", nes pagaliau po dviejų metų darbo be savaitgalių jaučiausi visiškai rami, palikdama komandą dirbti savarankiškaLaikui bėgant, kaip pridera tikriems vadovams, atsitraukėme toliau nuo realybės, persikeldami į trečią aukštą ir patys to dar nesuvokdami užsidarėme iliuzijų pasaulyje.

Komanda įtraukdavo mus kasdien į rimtesnių sprendimų paieškas, ir mes kurį laiką džiaugėmės galintys atsipūsti nuo kasdienių detalių ir susitelkti į strategines taktikas.

Mados industrija negailestinga, joje vyrauja 300 % pelno marža, deja, iš jos vos keli procentai lieka gamintojui. Be viso to, vyrauja vasara ir žiema, o tai reiškia, kad tarp sezonų nėra paklausos pajėgumams panaudoti, vadinasi nėra ir ‚casho‘ sumokėti komandai atlyginimus ir palaikyti jų įgūdžius.

Taigi, kaip pridera rimtiems vadovams, užsidarę trečiame aukšte mąstėm ir sumąstėm kaip galime įtakoti sezoniškumą: „KURIAM SAVO RŪBŲ BRAND'Ą IR ATIDAROM PARDUOTUVĘ NORVEGIJOJE“...Gi viską turėjome: medžiagas, įrengimus, kompetentingą darbo jėgą, net dizainerę. Ir štai pusmetį po sprendimo ištaigingai atidarėme 100 kv.m rūbų parduotuvę „LAURA GERRITS“ vardu ir pati GERRITS atstojo sienų dažytoją, lygintoją, ir pardavėją. Energija liejosi per kraštus, net neabejojome, kad mums lietuviams tikrai pavyks! Trečiame aukšte karūnos pradėjo valdyti.

Deja, vos po 3 mėnesių nuo parduotuvės atidarymo pamatėme Trondheimo orus ir žmones besirengiančius botais ir lietaus paltais, supratome, kad lengva nebus. Lengva išties nebuvo: kas dvi savaites atveždavom naujų gaminių, kad pritraukti klientus užsukti į parduotuvę, leidom reklamas, dirbom savaitgaliais, darėm akcijas ir t.t. Bet po pusmečio sukimosi ambicijų karuselėje teko priimti sprendimą grįžti namo, nes rizikavome visu savo verslu, ne vien tik parduotuve.

Neliūdna buvo prarasti beveik 300.000 eurų investicijų iš savo kišenės. Neliūdna buvo praleisti metus už prekystalio Norvegijoje...

Tačiau didis SIELVARTAS buvo mano karūnai, kai grįžus į įmonę mūsų žmonės empatiškai paklausė „ o kodėl gi nusprendėte atidaryti parduotuvę Norvegijoje?“. Tuomet tik pirmą kartą metams praėjus nuo sprendimo trečiame aukšte komunikavome, jog norėjome „užtikrinti darbą įmonei ne sezono metu“.

O vienas komandos narių atsakė „bet kodėl reikėjo belstis į Norvegiją, kai Lietuvoje moterys ir vyrai nešioja paltus rudenį ir pavasarį. Galime gaminti juos pagal išmatavimus Lietuvos rinkai..."

EUREKA aplankė mus tą akimirką, nereali idėja iš mūsų komandos narių, t.y. iš pirmo, ne iš trečio aukšto!

Tą akimirką suvokiau, kaip susireikšminau, užsidarydama nuo savo komandos, kuriai nesuteikiau galimybės įsitraukti į strateginės problemos sprendimą. O juk puikiai įtraukiau juos kuriant įmonę nuo nulio.

Sprendimas, priimtas trečiame aukšte, buvo kvailo, aklo ir ant didelio dramblio sėdinčio vadovo.

Matyt kažkur giliai bijojau nuvilti savo žmones. „Kaip galiu jiems pasakyti, kad neturėsime užsakymų? Kaip galiu komandai pasėti abejonę verslu ir savimi?“

Man norėjosi duoti besąlygiškai, kad tik komandai būtų prasminga dirbti ir klientas mokėtų už tai.

Ir pati "kaifavau" nuo davimo iki tol, kol neatsirado opi verslo problema. 

Šiandien, kai CEO sako „pavargau valdyti vienas“ ar „noriu, kad komanda priimtų sprendimus“, žinau, kaip jis ar ji jaučiasi. Žinau, kaip sunku yra rasti savyje erdvės būti lyderiu, kai į verslą sudėti tavo paties pinigai, ir tu matai artėjantį pavojų. Žinau, kaip sunku yra rasti teisingą kryptį, juk bet koks tavo sprendimas gali nugramzdinti arba iškelti įmonę.

Kodėl šiandien esu trenerė? Nes įgyju prasmę padėdama aukščiausio lygio vadovams saugiai nusileisti iš kabinetų, studijuoti įmonę kaip nedalomą visumą ir išdrįsti inicijuoti patobulinimus, kurie įmanomi pakeitus savo tradicinės vadybos įsitikinimus.

Karūną būna lengviau nusiimti, kai pats supranti savo sprendimų pasekmes negu kai kiti tau jas bando įrodyti. Pavyzdžiui, pabuvus klientų aptarnavimo ar skambučių centre pusę savaitės, supranti, jog esami "efektyvumo" rodikliai ir motyvacinė sistema kertasi su kliento lūkesčiais. Arba pabuvęs stebėtoju biudžetavimo ir planavimo procesuose marketinge, pardavimuose, tiekime, gamyboje ir t.t., suvoki, jog dramblį čiupinėja akla, tarpusavyje nesikalbanti komanda. Marketingas susitelkęs generuoti kuo daugiau užklausų ir būtinai išnaudoti visą marketingo biudžetą, kad kitais metais duotų tiek pat pinigų, bet ne mažiau.

Pardavimai susitelkę parduoti kuo daugiau, kad apkrauti įrangą ir žmones bei metų gale gauti premiją. Tik va, marketingas užklausų iš klientų negauna ir nesuvokia ar efektyvi yra reklama ir kas svarbu klientui. Pardavimai gauna užklausas ir apdoroja jas tolyn į piltuvėlį, duodami neteisingus pažadus klientui, nes nėra įpročio suderinti paklausą ir pajėgumų infrastruktūrą. IT sistema, į kurią suinvestavome nervus ir eurus, pasirodo, nepadeda.

Jei Lean yra apie vertės kūrimą klientui, tai kaip vertę jam kuriame mes, vadovai?

"The management job is to act upon the system" - Demingo išmintis.

Nebūtina strategines sesijas turėti gražiame viešbutyje atsitraukus nuo realybės, nebūtina ieškoti sprendimų užsidarius savo kabinete. Tiesiog išeikime dažniau studijuoti įmonės kaip vienos sistemos, iš kliento batų. Klauskime savo žmonių "ką turime pakeisti pas save, kad klientui suteikti vertę"? "kokius sprendimus galiu priimti greičiau?" "ką tai duos mūsų klientams? " ir pan. Tada grįžkime į kabinetą detaliau apgalvoti savo drąsius eksperimentus.

Laura,

Holistinės vadybos trenerė

 
 


<< Atgal