Blogas

Mes rašome

Įdiegėm įrankius, išleidom pinigus, ir kas toliau?

2018-02-14
Įdiegėm įrankius, išleidom pinigus, ir kas toliau?

"Turim Asaichi, Kaizen, Lean įrankių trenerius...bet kažkas netaip, ar galit atlikti auditą ir patarti kaip judėti toliau?". Kievieną savaitę į el. paštą įkrenta po panašią užklausą.

Išties dilema didelė. Į pasitarimą sukviečiu Mindaugą ir Vilmą, ir laužom galvą, kaip suteikti įmonei realią vertę:

  • kai Lean įrankių diegimui išleista jau solidi eurų suma
  • kai Lean Treneriai apmokyti ir sertifikuoti
  • kai aukščiausio lygio vadovai netiki įrankija
  • ir kai vienas kaip lauke karys Lean'istas, CEO ar HR vadovė prašo padėti
  • ir kai biudžete pinigėlių Lean'ui nebėra, o jei ir yra, tai kaip įtikinti saviškius, kad šį kartą pasiseks?

Suprantam, kad turim ieškoti inovatyvių būdų kaip atsukti įmonę į jos esmę, ir padaryti tai taip, kad ji gebėtų patys save diagnozuoti ir gydyti ateityje.

Jei turėjote "pirmą Lean bangą" ar Lean 1.0 VERSIJĄ greičiausiai pergyvenate "kaip atrodysiu prieš kitus, kai kritiškai vertinsiu tai ką įsidiegėm"?

Esu tikra, jei nebūtūmėte ėję tuo keliu, nebūtumėte atėję iki šių minčių šiandien. Natūralu patirti būseną, jog "išaugai" savo marškinius ir norisi laisvesnių ir didesnių marškinių. Kritika, kuri nepagrįsta baimėmis veda tik pirmyn, tai panašu į "check" dalį PDCA metode.

 Apačioje iliustracijos įmonių valdymo, kuriose minėti Lean įrankiai egzistuoja.  Ką matote?

 

 Nors Lean esmė valdyti įmonę kaip visumą, šešių skirtingų įmonių vadovai iliustruoja kaip šiandien įmonė valdoma atskiromis dalimis. Dalinasi kaip visos funkcijos turi savo KPI'aisus ir biudžetus, kai kurios įmonės į vidinius klientus pradėjo žiūrėti taip, kad net jiems išrašo sąskaitas už suteiktas paslaugas...Kodėl taip nutinka?

Visada bandom suprasti kodėl įmonės pasirinko Lean. Atsakymai būna: reikėjo optimizuoti veiklą, efektyvintis, mažinti kaštus, turėjom turėti rodiklius ir matuoti procesus..."Ir Lean'as turėjo mums visa tai duoti, bet šiandien užsiknisom dirbti lentoms, kaizen'ams ir skaičiuoti iliuzinius sutaupymus, kurių realiame pinigų sraute nėra".

Tuomet mintyse kukliai pasidžiaugiu, kad mūsų įmonę pavadimom IMPROVEMENT, o ne Lean:). 

Prisiminkite paskutinį kartą, kai Jums skaudėjo galvą (čia gal moterims aktualiau) kiek tablečių išgėrėte? Greičiausiai vieną ar dvi ir laukėte efekto. Jei efektas yra juk nepuolate gerti dar tablečių, arba jei jo nėra kurį laiką kelis skirtingus vaistus naudosite, vėliau tirsitės pas kelis specialistus kol gilesnę priežastį rasite.

 Tokio pobūdžio užklausos yra "tablečių ryjimo" pasekmė, tik nesulaukus efekto, arba sulaukus "pirmų vaisių" iliuzinio efekto. 

Būkite išmintingi, kai "Lean tablečių eskpertai" prižada x procentų pagerinti jūsų našumą, produktyvumą ar efektyvumą. Harrio Poterio burtai tik pasakoje yra.

Kiekvienas įrankis ar metodas buvo sukurti spręsti konkrečią problemą, galime sau užduoti kritinius klausimus:

  • Kas išrado įrankį ar metodą ir kokiu tikslu?
  • Kokią problemą jis sprendė?
  • Ar mes turime panašią problemą ir kontestą savo įmonėje?

Jei turite Lean, procesų ar org. vystym komandą, kartu įsivertinkite kuriame etape yra jūsų įmonė? (pagal apačioje pateiktus keturis etapus). Esminis barjeras įmonėms yra pereiti iš antro į trečią etapą. T.y. atsisakyti tipinių žalių ir raudonų lokalių KPI'aisų ir pakeisti juos statistine procesų kontrole, strategiją orientuoti į klientui kuriamą vertę, pertvarkyti kasdienio vizualaus valdymo lentų turinį iš funkcinių į horizontalų, o svarbiausia bent du kartus metuose vadovams atlikti end-to-end kliento kelionės/ių studijavimą.

Tik tuomet, kai vadovai suvokia kaip klientas keliauja per įmonę, jie gali priimti sprendimus kaip perkurti įmonės procesus su tikslu didinti vertę.

KĄ DARYTI TIEMS, KURIE YRA LEAN 1.0 AR 2.0 ETAPUOSE, TURI DAUG ĮRANKIŲ IR NORI SUKURTI DAUGIAU VERTĖS?

Turime Jums tris inovatyvias alternatyvas:

1. END-TO-END kliento kelionė kartu su vadovais - tai 3-5 dienų ciklas, kurių metu vadovai iš kliento batų studijuoja procesą nuo užklausos iki pinigų apmokėjimo. Tai nėra vertės srauto žemėlapis ar procesų žemėlapis, tai įmonės kaip visumos suvokimas. Šis būdas tiesiogine žodžio prasme "nurauna stogą", ir praplečia suvokimą 360° kampu net 20 metų Lean praktikuojančioms įmonėms.

Nekainuoja kosmosas, o vertės apčiuopiamos įmonės gauna daug. Apie tai daugiau rasite webinaruose ir paslaugos aprašyme. Skaitykite toliau>

2. Jei biudžete yra vos lašelis, tai visa tai galime atlikti suteikiant mentorystę CEO ir jo komandai, skaitykite toliau>

3. O kas dar dvejojate ir norite žinote daugiau, pilnas receptas aprašytas gruodžio mėn. bloge "END-TO-END ĮMONĖS SVEIKATOS DIAGNOSTIKA"

Rašykite mums ir toliau savo klausimus ir pamąstymus.

Laura Gerrits-Gedvilė



<< Atgal