Blogas

Mes rašome

Kaip pereiti iš Tradicinės į Holistinę LEAN vadybą?

2017-02-02
Kaip pereiti iš Tradicinės į Holistinę LEAN vadybą?

„Aš pavargau valdyti vienas“

„Aš pavargau valdyti atskiras įmonės dalis“

„Man nusibodo stumti, norisi greičio“

„Nebenoriu žiūrėti į statistinius vakar dienos rodiklius, noriu matyti į ateitį“

„Noriu jausti veiklos pulsą ir matyti įsitraukimą“

„Noriu, jog visi kalbėtume viena kliento vertės kalba“

Kiekvienas esantis ar buvęs įmonės vadovas supras kieno frustracija sudėta į šį sąrašą.

Šį straipsnį skiriu tiems, kas patiria panašią frustraciją ir turi vidinės ugnies ieškoti kitokių sprendimų valdyti įmonę. Jei tokios frustracijos nepatiriate, tai susiraskite skaityti kitką.

Ir man teko nuo nulio sukurti ir valdyti gamybinę įmonę, tiesa nedidelę, iki 60 žmonių. Visgi aiškiai pamenu pirmų metų bemieges naktis. Kai kitam ketvirčiui užsakymų dar nėra, bankas vėl atmeta kreditavimo liniją, klientams gaminius atkrauti reikia, žaliavas užpirkti reikia ir sumokėti atlyginimus žmonėms, ir visame tame supranti, kad esi viena ir turi rasti stabilumo formulę.

Vėliau bemieges naktis pakeitė idėjų naktys, kai šalia lovos gulėdavo sąsiuvinis ir pieštukas:). Atsikeli visa įkvėpta ir tuo pačiu pavargusi nuo idėjų įgyvendinimo galvoje, ateini į ofisą, pristatai savo idėjas, ir matai kaip didelės akys žiūri į tave:). Šiandien reikalavimai Tau - Vadovui yra didžiausi, kokie yra buvę. Esi atsakingas už „saugų” laivo plaukimą nenuspėjamoje rinkoje. O jei dar esi „du viename“ savininkas = vadovas, tai net pats savo šeimai tampi nenuspėjamu. Pagarba tiems, kas savo rankomis sukuria įmonę ir darbo vietas.

Paieškokime kaip kitaip galime valdyti įmonę, kuri po truputį pradėtų valdyti pati save, o Jums atsirastų daugiau laiko užsiimti strategija ir ateities valdymu.

Trumpam įsivaizduokime savo kūną kaip atskiras dalis.  Ar kada nors sugalvotumėte matuoti atskirai rankos ir kojos temperatūrą, norėdami suprasti kodėl kūnas elgiasi vienaip ar kitaip? Ar imti kraują iš rankos ir iš kojos, kad palyginti kur kraujas geresnis?
Mūsų kūnas yra biologinis organizmas-sistema, kurio dalys yra tarpusavyje susijusios.
Kai mums skauda galvą, tai veikia ir mūsų kvėpavimą. Kai skauda nugarą, tai sulėtina mūsų judėjimą.
Jūsų ranka, atskirta nuo kūno, negali rašyti. Jūsų smegenys, atskirtos nuo kūno, negali mąstyti.
Kūnas yra holistinė sistema.

Įmonė taip pat yra holistinė sistema, susidedanti iš dalių, kurios įtakoja viena kitos elgesį ir savybes.

Viena sistemos dalis daro įtaką kitoms sistemos dalims ir sistemai visumoje, todėl visos sistemos dalys yra priklausomos viena nuo kitos.

O dabar pažiūrėkime, kaip tradicinės vadybos rėmuose valdome įmonę.

KAIP VALDOMA ĮMONĖ TRADICINIU BŪDU?
Kiekviena funkcija turi savo biudžetą, tikslus ir tradicinius, kiekvienoje industrijoje jau randamus veiklos rodiklius Q, E, C, D*. Kitaip tariant, įmonė valdoma kaip atskiros funkcijos. Net jei ir strateginiai tikslai turėtų suvienyti visus, vis tiek už kokybę, atkrovimą laiku ar rinkodarą lieka atsakingos atskiros funkcijos.
 
KAIP JOJE KASKADUOJAMI STRATEGINIAI TIKSLAI IR RODIKLIAI?
Iš viršaus į apačią, „kilimo“ principu, kai kiekviena funkcija turi savo „kilimo“ dalį, už kurią atsiskaito, gauna ar negauna premiją ir pan. Vyksta vertikalus strategijos kaskadavimas, iš ko gimsta ir vertikalūs rodikliai, matuojantys kiekvienos funkcijos efektyvumą atskirai.
 
KAIP REAGUOJAMA, KAI TIKSLAI NEPASIEKIAMI AR VIRŠIJAMI?
Bet koks tikslų viršijimas yra gėris, bet koks tikslų nepasiekimas yra blogis. Padarysime viską, kad pasiektume savo tikslus, net ir kitų padalinių ar įmonės, kaip visumos, sąskaita. Biudžetą visada reikia išnaudoti šiek tiek daugiau, kad kitiems metams pasitvirtinčiau didesnį, nes, neduok Dieve, biudžeto sunaudosiu mažiau, tai kitais metais gausiu mažesnį.
 
KAIP DIEGIAMAS LEAN‘AS TRADICINĖS VADYBOS ĮMONĖJE?
Diegiami įrankiai atskirose įmonės funkcijose. Tikslas aiškus: mažinkime kaštus, trumpindami gamybos laiką. Gamyba tobulina savo procesą kasdien, „Baltieji rūmai“ toliau kaltina gamybą už aukštą savikainą ir prašo greičiau reaguoti į klientų užsakymus.

Didelis progresas, kai pavyksta patobulinti  end-to-end procesą, tik po kelių euforijos mėnesių procesas grįžta į senus švaistymus, nes kiekvienas toliau rūpinasi savo daržu, taip ir neatsirado vieno atsakingo, kuris prižiūrėtų visą procesą. Na, o kam belieka prižiūrėti atskirų dalių visumą, jei ne įmonės vadovui?

Tradicinis valdymas nepalaiko vertės kūrimo klientui, taigi ir LEAN diegimas, nepakeitus vadybos, gali įnešti daugiau švaistymų, nei sukurti vertės įmonei kaip visumai.

Tradicinė vadyba skaldo įmonę kaip visumą, skirdama atskirus tikslus ir rodiklius kiekvienai funkcijai, atribodama jas nuo įmonės egzistavimo prasmės, vis tolyn ir tolyn nuo klientui kuriamos vertės.

Holistic – iš graikų kalbos kilęs žodis. Holos reiškia „visas“.

Holistinė vadyba horizontaliai apjungia įmonę kaip visumą, atsukdama kiekvieną jos funkciją į vertės klientui kūrimą bendroje vertės grandinėje.

„Vertikalūs rodikliai neduoda atsakymo, kaip veikia įmonė kaip sistema“ - E. Deming.

„Vadovų užduotis yra susieti kiekvieno darbuotojo veiksmus su vertės kūrimu klientui. Tam vadovai turi sukurti kitokią, t.y.  holistinę vadybą“ - E. Deming.

„Tradicinėje vadyboje darysime viską, kad pasiekti mums duotus tikslus ir rodiklius, netgi jei tai žlugdys įmonę kaip visumą“  - E. Deming.

KUO SKIRIASI TRADICINĖ VADYBA NUO HOLISTINĖS LEAN VADYBOS?

Įsivaizduokite, jog skrendate lėktuvu, kurio įgula jį valdo atskirais valdymo pultais, neturėdama bendro tikslo ir bendrų veiklos rodiklių. Koks jausmas?

Kaip tradiciniais veiklos rodikliais E, C, D, Q, matuojančiais kiekvieną funkciją atskirai ir kurie randami kiekvienoje industrijoje, galima siekti konkurencingumo?

Kaip LEAN diegimu nuo pat pradžių užsitikrinti, kad mūsų vadybos infrastruktūra įmonėje palaiko vertės kūrimą ne vienai funkcijai, kitos sąskaita, o įmonei kaip visumai?

KAIP PEREITI IŠ TRADICINĖS Į HOLISTINĘ LEAN VADYBĄ?

Jei norite vertę kuriančios transformacijos ir tvarių rezultatų, veiklos rodikliai turi atspindėti santykius tarp funkcijų ir procesų, parodydami kliento kelionę. Juk kliento kelionė per įmonę vyksta horizontaliai.

Diekite LEAN‘ą įmonėje, bet ne atskirose jos funkcijose, tik tada valdysite įmonę kaip visumą, o ne atskiras jos dalis.

KAS YRA HORIZONTALŪS IR VERTIKALŪS VEIKLOS RODIKLIAI?

Yra dviejų tipų veiklos rodikliai: vertikalūs ir horizontalūs.

Vertikalūs: tai vienos funkcijos ribose esantys rodikliai, jungiantys strategiją su visais funkcijos lygiais (angl. vertical measures).

Horizontalūs: tai priklausomybę tarp funkcijų ir/ar procesų rodantys rodikliai vienoje ar keliose įmonės vertės grandinėse (angl. horizontal arba transformational measures).

Vertikalių rodiklių kategorijos:

  • KRI - key result indicators
  • RI - result indicators
  • KPI - key performance indicators
  • PI - performance indicators
Horizontalių rodiklių kategorijos:
  • Delivered signal regarding value from function 1 to function 2, delivered feedback regarding value from function 1 to function 2 = feedback loop.

NUO KO PRADĖTI?
Tradiciniame įmonės valdyme organizacija yra sudalinta į funkcijas, t.y. stipriai koloninė organizacija. Kiekviena funkcija turi savo tikslus ir veiklos rodiklius - vertikalius. Norint valdyti įmonę kaip visumą, būtina integruoti horizontalius rodiklius, „iškloti“ kliento kelionę per atskiras funkcijas ir siekti nuolatinio vertės didinimo klientui. Juk ne kiekviena įmonė gali sau leisti turėti vertės srauto vadovą (value stream manager) savo produktams ar paslaugoms.

Tik horizontaliai „suaudus“ strategiją tarp atskirų funkcijų, galima ją kaskaduoti vertikaliai, deja, tai retai įvyksta kokybiškai, nes įmonės nežino, kaip tai padaryti.

Tik horizontaliai „suaudus“ strategiją, galime pradėti valdyti įmonę kaip visumą, padidinti vertės kūrimo klientui greitį ir sukurti holistinės įmonės valdymo rėmus.

Na, o svarbiausia, tokiu būdu atsiras bendras požiūris - vertės kūrimo požiūris. O Jūs turėsite daugiau laiko įmonės ateities kūrimui.

LAURA GERRITS-GEDVILĖ, HOLISTINĖS VADYBOS TRENERĖ

 



<< Atgal