Blogas

Mes rašome

Kodėl tradiciškai taikomas gamybinis Lean'as netinka paslaugų įmonėms?

2016-09-19
Kodėl tradiciškai taikomas gamybinis Lean'as netinka paslaugų įmonėms?

Kodėl tiek mažai paslaugų įmonių ryžtasi priimti sprendimą dėl veiklos meistriškumo? Ir kodėl tos, kurios priima šį sprendimą ilgai trunka kol patiria vadybos transformaciją?

Tradicinės vadybos gamybinė įmonė LEAN vystymą pradeda paskutiniuose įmonės procesuose t. y. gamyboje ar sandėlyje, nuo įrankių praktikavimo: 5S, 6S, KANBAN, KAIZEN, vizualinis veiklos valdymas, standartinis darbas, vėliau pereina į TPM, A3, CONWIP ir t.t.

Nors LEAN filosofija skatina pradėti pokytį nuo „galvos“, visgi pradėjus gamybiniame procese po 2-6 mėnesių intensyvios praktikos vadovams bus matomi ne tik įrankių sprendimai, o ir geresni procesų rezultatai, kas greičiausiai paskatins plėsti tobulinimą ir į kitus įmonės procesus.

Jei gamybos įmonėje vis dar galima pradėti „diegti“ LEAN pasislėpus po tradiciniu valdymu, tai paslaugų įmonei nuo pat pradžių reikalingas kitoks, t.y. holistinis valdymas. O tai reikalauja drąsos ir lyderystės.

TAIGI KODĖLS TRADICIŠKAI TAIKOMAS LEAN'AS NETINKA PASLAUGŲ ĮMONĖMS?

Vertę kuriantys ir klaidingi klientų užklausimai

Jei gamybinėje įmonėje yra nesudėtinga suprasti ir reaguoti į klientų lūkesčių nepasitenkinimą, tai paslaugų įmonei nėra taip paprasta. Paslaugų įmonės patiria gerokai didesnę klientų poreikių variaciją nei gamybinė įmonė. Nors pastarosios taip pat gamina šimtus produktų ir jų porūšių. Paslaugose skirtingai nuo gamybos klientas dalyvauja pačiame gamybos procese.

Paslaugų įmonė turi dvi paklausos rūšis: vertę kuriančius ir klaidingus klientų užklausimus.

Įsivaizduokite, jog esate banko klientas norintis pasinaudoti banko paslaugomis. Kai jūs gavę būsto kredito patvirtinimą prašote pakeisti vieną ar kitą sutarties sąlygą, tai bankui kuria vertę ar švaistymą?

Lentelėje pateikti yra klaidingo ir vertę kuriančios paklausos bankui pavyzdžiai:

Vertę kurianti užklausa - tai vertė, kurią tiekiame klientams ir tai ką esame pajėgūs atlikti sutartu laiku ir kokybiškai.

Klaidinga užklausa atsiranda, kai klientui iš pirmo karto nesuteikėme teisingos paslaugos arba pažadėjome suteikti kažką, ko nepadarėme.

Įprasta, kad klaidingos klientų užklausos sudaro nuo 30 % iki 60 % visos finansinių, projektavimo, statybos, sveikatos ar IT paslaugų užklausų. Kai kalbama apie telekomunikaciją, policiją ar savivaldybes, klaidinga užklausa gali siekti nuo 70 % iki 90 % (pagal Vanguard UK tyrimų duomenis 2016). Ir tai liečia tiek ‘business to consumer‘ tiek ‘business to business‘ sritis.

Net iki 80% darbo laiko paslaugų įmonės darbuotojai sunaudoja klaidingiems užklausimams taisyti, kilusiems dėl liguistai veikiančių įmonės procesų.
Tik mes, vadovai, nežinome kaip galima „įdarbinti“ klaidingą užklausą veiklos optimizavimo didinimui.

Jei esate paslaugų įmonės TOP vadovas ir norite pradėti vystyti LEAN ar veiklos tobulinimą visoje organizacijoje, pradėkite nuo studijavimo klaidingų užklausų vertės grandinėje.

Informaciją apie klaidingus užklausimus periodiškai gali pateikti klientų aptarnavimo centrai, skambučių centrai ir kiti procesai, kurie tiesiogiai dirba ir sužino išorinio kliento poreikį.
Klaidingi klientų užklausimai parodo įmonės procesų sąsajų ligas, kuriose slypi sugaištas laikas, efektyvumas, pinigai, o svarbiausia jūsų žmonių energija, meilė arba nusivylimas įmone.
Klaidingą užklausą būtina „perleisti“ per visus sąsajas turinčius procesus. Ją galima pamatuoti.

KAIP DIRBATE SU KLAIDINGA UŽKLAUSA PROCESŲ SĄSAJOSE ŠIANDIEN?

  • Kaip matuojami klaidingi klientų užklausimai procesų sąsajose šiandien?
  • Kaip ji klasifikuojama ir kiek procesų tobulinimų inicijuojama jos dėka?
  • Kiek nereikalingo darbo valandų ir žmonių energijos sutaupytumėte sistemingai spręsdami klaidingos paklausos priežastis?
  • Kiek sutrumpintumėte laiką nuo kliento poreikio gavimo iki sąskaitos išrašymo?
Paslaugų įmonei geriausia motyvacija veiklos tobulinimui yra būtent klientų paklausa.
Gali kilti abejonė, kodėl CEO reikia užsiimti tokiu mikromanagementu?

“96% viso veiklos efektyvumo priklauso nuo mūsų sukurtos sistemos, ir vos 4% priklauso nuo darbuotojų“ -E. Deming.

Kas daugiau jei ne generalinis direktorius gali inicijuoti mūsų sukurtų procesų tobulinimą ir didinti vertę klientui, darbuotojams ir akcininkams?

Būtent todėl paslaugų įmonei neįmanoma sukurti veiklos tobulinimo kultūros, jei šios filosofijos diegimą pradėsime „apačioje“ nuo atskirų procesų tobulinimų ar padrikų įrankių diegimo. Paslaugų įmonės vadovui nuo pat sprendimo priėmimo reikia drąsos valdyti įmonę holistiniu būdu, matant ją kaip visumą, o ne atskirų funkcijų gyvenimą.

Tikslai ir matavimai

Sprendimus vadovai priima remiantis skaičiais. Tačiau skaičiai gali palėtinti arba pagreitinti sprendimų priėmimą. Paslaugų įmonė, pradėdama veiklos tobulinimą, „griebiasi“ tradicinės vadybos principų, t.y. kuo greičiau turėti tikslus ir rodiklius, matuojančius atskirų funkcijų produktyvumą.

Kas įvyksta tuomet?

Funkcijos vadovas žiūri dviejų savaičių skyriaus produktyvumo rezultatus ir vertina taip, lyg būtų užrašytos skirtingos istorijos. Praėjusios savaitės skaičius yra aukštas, vadinasi, gerai, ir vadovas pagiria skyrių. Antrasis, šios savaitės skaičius yra žemas, vadinasi, blogai, tad jis liepia darbuotojams pasitempti. Kai kitos savaitės rezultatas pakyla, jis jaučiasi patenkintas, kad jo įsikišimas padėjo pasiekti norimą efektą.
O kas jei tokia rezultatų variacija yra natūrali mūsų procesų sąveikavimo tarpusavyje pasekmė?
Atskirų funkcijų tikslai ir matavimai  iš vadovų rankų atima galimybę valdyti patį procesą, t.y. nustatyti galimas kliūtis „end-to-end“ ir greitai rasti problemų priežastis procesų sąsajose. „Jei gamybos įmonė matuoja atskirų įrenginių pajėgumų išnaudojimą, greičio svyravimus, profilaktikai skirtą laiką, tai mes paslaugose tai pat galime matuoti atskirų funkcijų produktyvumą“ – taip tradiciškai mąsto  vadovas.

Štai keletas tradicinės vadybos paslaugų įmonių tikslų ir rodiklių pavyzdžių, kuriuos radome pas savo klientus:

  • Kuris iš tikslų padeda didinti klientų pasitenkinimą?
  • Kuris iš tikslų padeda išpildyti kliento poreikį teisingai iš pirmo karto?
  • Kuris iš tikslų parodo kiek įeinančios klaidingos paklausos įmonė sumažina?
  • Ar šie rodikliai skatina vadovus dirbti procesų tobulinimui ar skatina valdyti žmones?

Paradoksalu būna, kai kas ketvirtį šiuos darbuotojus dar vertina slaptas pirkėjas, kuris žiūri iš kliento „batų“, o darbuotojams skirti tikslai nesusiję su klientų poreikių tenkinimu.
Kai funkcijai iškeltas tikslas viršija proceso pajėgumą, tuomet tikslo turėjimas prastina darbo kokybę. Atskiro funkcinio tikslo turėjimas negali užtikrinti procesų pajėgumų! Tokiu atveju tikslai sukelia nereikalingo streso, darbuotojai ir vadovai išmoksta manipuliuoti skaičiais, vietoj to, kad išmoktų studijuoti savo atliekamą procesą.

„Jei suprantate sistemos pajėgumą, kam reikia turėti tikslų? Tikslas negali pagerinti pajėgumo, tik pagerinus sistemą gali pagerėti ir pajėgumas. Jei nesuprantate sistemos pajėgumo, tikslai tebūtų spėjimai. Spėjimas sutaps su sistemos pajėgumu arba viršys jį – bet kuriuo atveju, tai nebus naudinga“ – Edwards Deming.

Norite pradėti tobulinti veiklą, pradėkite matuoti procesų pajėgumus (end-to-end).
Procesų pajėgumų matavimas suteikia mums galimybę žinoti, kas įvyks ateityje – kas numanomai atsitiks kitą savaitę, kitą dieną, kitą valandą ir taip toliau. Vadovams ir darbuotojams tai suteikia galimybę studijuoti savo atliekamą procesą bei tobulinti jį.

Pavyzdys, kaip tradicinės vadybos šviesoje paslaugų įmonė nustato tikslus:

Proceso pajėgumo kontrolinė diagrama rodo, kad nustatytas tikslas viršija esamus proceso pajėgumus. Proceso pajėgumai rodo, kad kasdien galime apdoroti nuo 70 iki 120 skambučių. Nustačius šias tolerancijos proceso ribas, mes vadovai galime pradėti matyti išskirtines proceso problemas ir besikartojančias problemas.

Labai dažnai paslaugų įmonėse vadovai reaguoja į išskirtinius atvejus ir bando tvarkyti juos, o būtent su šiais atvejais pajėgūs susitvarkyti yra patys darbuotojai. Nesuprasdami procesų pajėgumų vadovai bando deleguoti sisteminių, atsikartojančių problemų sprendimą darbuotojams, ko pastarieji nepajėgūs išspręsti. Čia ir pasireiškia mūsų vadovų tradicinės vadybos mokykla.

Kaip Ohno sakė:

Tam, kad galėtume didinti procesų pajėgumą, reikia matyti įmonę kaip visumą. Užsidėti kliento akinius ir ties kiekvienu procesu klausti: kaip suprantamas kliento poreikis susitarimo momentu? Kaip šis sutarimas keliauja į kitus procesus, kada ir kur dingsta kliento sutarimo poreikis?

Valdyti procesų srautą paslaugų įmonėje reiškia suteikti klientams galimybę traukti vertę (angl. „pull value“) iš įmonės. Jei mūsų procesų sąveikavimo dėka kliento poreikis bus patenkintas trumpiausiu keliu, tai ir bus aukštos aptarnavimo kokybės ir efektyvumo rezultatas.

Kadangi paslaugų įmonėje klientas dalinai ar pilnai dalyvauja pačiame paslaugos kūrimo procese, rekomenduojama:

  • pradėti matuoti „end-to-end“ procesų pajėgumus
  • klaidingų užklausimų dažnį ir rūšį
  • atskirų funkcijų tikslus ir matavimus pakeisti procesų sąsajų efektyvumo matavimais.

Tai suteiks vadovams galimybę matyti įmonę kaip visumą ir valdyti procesų srautus holistiniu būdu.

LAURA GERRITS - GEDVILĖ

 

 



<< Atgal