Blogas

Mes rašome

Kokiai netradicinei vadybos disciplinai ryžosi automobilių komponentų įmonės vadovai

2016-10-14
Kokiai netradicinei vadybos disciplinai ryžosi automobilių komponentų įmonės vadovai

PATIRTIMI DALIJASI UAB CIE LT FORGE GENERALINIS DIREKTORIUS DARIUS MASIONIS

Kas paskatino priimti sprendimą dėl kasdienio veiklos valdymo?
CIE LT FORGE įmonėje turėjome kas savaitinius vadovų susirinkimus ir kasdienius gamybos susirinkimus, pavadinimu CONCORAS, kurie čia atsirado nuo to laiko, kai į CIE LT FORGE atvyko investuoti ispanai.

Nuvykus pas juos, nuo pat pradžių pamačiau, kad konceptualiai jų ir mūsų esamas kasdienis veiklos valdymas skyrėsi dviem punktais:
  • CIE AUTOMOTIVE grupės įmonėse kasdienis veiklos valdymas vyksta visais lygmenimis: pradedant žemiausiu ir baigiant aukščiausiu;
  • Vadovai kiekvieną dieną susirenka 20 min. aptarti dienos einamuosius procesų darbus ir karščiausius rizikos taškus.

Tačiau problema ta, kad pas juos viskas vyksta ispanų kalba. Vadovų susirinkime dar kažkiek angliškai supranti, o žemesniuose lygmenyse jau sunkiau.

Man visą laiką rūpėjo, kodėl mūsų sistema kitokia ir, tiesą pasakius, tas savaitinis vadovų susirinkimas labiau buvo nukreiptas į praeities rodiklių peržiūras, nei į ateitį ar tarpusavio bendrus dalykus. Kildavo abejonių dėl jo naudos. Supratau, kad arba jį reikia naikinti visiškai, arba kažkaip keisti, nes toks žiūrėjimas į praeitį nelabai duoda naudos.

Sprendimą tobulinti mūsų kasdienį veiklos valdymą paskatino tai, kad vadovų klubo iniciatyva važiavome apžiūrėti kitų įmonių. Tuomet nuvažiavau į UAB „Kitron“ Kaune, kur pamačiau, kokią jie yra sukūrę kasdienę veiklos sistemą, kaip viskas vyksta gyvai. Man tai pasirodė daug inovatyviau nei mūsų įmonėje. Antrą kartą į UAB „Kitron“ važiavau jau su savo komanda. Kartu apžiūrėjome, kaip atrodo jų lentos, perėjome per visus kasdienius rytinius susirinkimus – pradedant lyderio perdavimo susirinkimu, grupės susirinkimu, tęsiant vadovų, vidurinės grandies ir veiklos vadovo susirinkimu bei baigiant įmonės visų vadovų susirinkimu. Taip per vieną dieną pamatėme visą procesą.
Mums tapo aišku, kodėl ir mūsų ispanų akcininkai šitaip dirba. Grįžę apsisprendėme, kad reikėtų kažką panašaus susikurti ir mums. Tiesa, tas sprendimas gal daugiau buvo vizualinis – supratome, kad reikia pasidaryti lentas. Jos buvo pirmas dalykas, kas paskatino kažką daryti, kaip kad pas juos, kadangi akį patraukė lentos :)
Pradėjome pokytį pirmiausia pasirinkę konsultantą, kuris kūrė sistemą UAB „Kitron“. Tuomet ir  prasidėjo tikrasis darbas.
Prieš tai bandymų kažką daryti, tobulinti mūsų susirinkimus buvo. Mes juos trumpinom, bandėm keisti, bet tai buvo daugiau kosmetika. O dabar, mano manymu, mes tikrai kokybiškai žengėme žingsnį ir džiaugiuosi, kad jis, atrodo, atsiperka. Tai, ką pradėjome daryti dabar iš tiesų duoda naudą.

Kokie 3 pagrindiniai skirtumai tarp buvusio ir esamo vertės grandinės vadovų susirinkimo?
Skirtumų aišku yra daug, ir mes dar mokomės. Ryškiausias skirtumas yra tai, kad tradiciškai mes turėjome vadovų susirinkimą, tai yra, turėjome vieną vadovą, kuris veda, o visi kiti atsiskaito savo tam tikrus dalykus. Dažniausiai tai daro funkciškai, kiekvienas už savo dalį.
Šiandien procesų vadovų susirinkimas tapo kaip žaidimų laukas, kuriame kiekvienas žino savo proceso vaidmenį ir visi kartu žaidžia bendrą žaidimą. Nebereikia vieno ryškaus vedančiojo, kuris vestų visą susirinkimą, nes kiekvienas žino, ką jis turi pasakyti, ir jeigu jam kažko reikia, jis ir turi pasiklausti. Dabar atsirado daugiau įsitraukimo. Patys vadovai kuria procesų sąsajų stebėjimus, vizualinius šablonus. Jiems yra aišku, kokiu tikslu jie pildo rodiklius ir ateina tam pasiruošę.
Seniau jie taip pat būdavo pasiruošę, tačiau jie ateidavo iki mūsų susivesti rodiklius, tačiau nauda iš rodiklių suvedimo po susirinkimo buvo minimali, kadangi jie atsiskaitydavo apie praeitį ir į priekį jokių žingsnių nenumatydavo.
Dabar žiūrime į tam tikrus tarpusavyje susijusius dalykus, kur vienas procesas priklauso nuo kito, ir ta informacija pasikeičiame labai operatyviai, užbėgdami už akių galimam nuklydimui į šoną. Taip pat manau, kad pradėjo keistis vedančiojo formatas, kadangi dabar kiekvieną kartą turime vis naują žmogų, stebintį susirinkimą, kuris jo pabaigoje daro to susirinkimo vertinimą ir numato, kas bus kitas, kuris ateinantį kartą tai darys.
Pagrindiniai skirtumai būtų tokie.

Ką tau, kaip generaliniam direktoriui duoda ši disciplina?
Tai, kad žmonės yra savarankiškesni. Man lieka daugiau laiko galvoti apie kitus dalykus. Nereikia gilintis į smulkmenas ir bandyti spręsti kiekvieno atskirus klausimus, jų „surišimą“. Nauja disciplina mums leidžia „surišti“ dalykus tarpusavyje, fokusuotis į klientą, į tai, ką girdime iš kliento, taip pat nukreipti dėmesį į vietas, kur kažkas vis dar blogai. Atkrenta labai daug nereikalingų rodiklių. Dėl to lieka daugiau laiko gilintis į strateginius klausimus: kur mes save matome ateityje, kaip pasiekti, kad klientas liktų patenkintas, ir kaip tobulinti procesą.

Ką galite patarti generaliniams, kurie nori pradėti šią veiklos valdymo discipliną?
Iš pradžių reikėtų įsiklausyti į save. Jeigu tau atrodo, kad viskas gerai, nėra poreikio keistis, galbūt ir nereikia nieko daryti kitaip. Tačiau jeigu viduje nėra jausmo, kad viskas gerai, norisi kažką tobulinti – mano siūlymas būtų pabandyti pažiūrėti į kitų pavyzdžius. Nieko nėra geriau, kaip pamatyti, kaip dirba kiti. Pamačius jų darbą, kuris skiriasi nuo tavojo – dažniausiai kyla naujų idėjų, naujų impulsų kažką keisti.

APIE VADOVO VAIDMENĮ

Manau, kad vadovo atsakomybė yra ieškoti būdų, kaip daryti darbus tobuliau, kurti sąlygas, kad vadovų komanda galėtų įgyvendinti tikslus, kurie jiems yra keliami. Manau, kad ši disciplina mums kur kas daugiau padeda. Dabar mes dažniau susirenkame, turime bendras temas ir bendrą vaizdą, kur mes einame, taip pat dažniau keliame klausimus, į kuriuos įtraukiami skirtingi procesai tam, kad ieškotume sprendimų.
Man, kaip generaliniam, tai yra labai naudinga patirtis, kadangi viena iš funkcijų ir yra suburti žmones ir leisti jiems kurti ir tobulinti procesus, kad kartu bendrai siektume geresnio tikslo.
Manau, kad mums ši kelio pradžia išpuolė tinkamu laiku, kai mes dar neturime didelių apyvartų, augimų, kurie mūsų dar laukia per ateinančius kelis metus. Todėl mes galime procesą be skausmo ištobulinti. Tuomet, kai ateis augimas, mes būsime kur kas stipresni ir geriau pasiruošę, labiau orientuoti išgirsti kliento balsą ir savo procesus matyti geriau ir galvoti, kaip juos tinkamai patobulinti.

 

 



<< Atgal