Blogas

Mes rašome

Nuolatinio tobulėjimo kultūra: visuotinis "skiepijimas" ir trečia vadovo ranka

2016-12-20
Nuolatinio tobulėjimo kultūra: visuotinis "skiepijimas" ir trečia vadovo ranka

PATIRTIMI DALIJASI MANTAS LITVINAS, DANSKE BANK GRUPĖS PROCESŲ TOBULINIMO DEPARTAMENTO VADOVAS

Pastaruosius trejus metus augote labai sparčiai. Kaip jums pavyko vystyti nuolatinio tobulėjimo kultūrą tokiomis sąlygomis?
Kai pradedi organizaciją kurti nuo nulio, gali tai priimti kaip labai palankią situaciją, kurią mes turėjome prieš pradėdami galvoti apie „Lean“, turbūt apie 2013 m. pavasarį. Tuo metu organizacijoje  dirbo 130 žmonių, aktyviai koordinuojamų iš Danijos. Tuo metu ir pradėjome galvoti, kaip „įjungti“ reikiamą mąstymo būdą, kuris apėmė modernų požiūrį į operacijas ir į paslaugas. Esminis dalykas ir principas, kuriuo vadovaujamės, yra tai, kad mes norime tą kultūrą įvesti nuo pirmųjų dienų. Kiekvieną kartą, kai prisijungia naujas darbuotojas, jis yra ne tik supažindinamas su darbo priemonėmis ir personalo procesais, jam kaip duotybė yra pateikiamas ir „Lean“ nuolatinis tobulinimas. Visi darbuotojai yra supažindinami, kaip tai veikia, koks yra to tikslas ir, galų gale, kokias galimybes jiems tai atveria.

Ar toks „Lean“ „skiepas“ visiems suveikia vienodai?
Jau atrankų metu pakankamai didelis dėmesys yra kreipiamas į asmenybę. Mes žiūrime, kad žmogus turėtų ne tik žinias ir įgūdžius, bet kad ir kultūriškai mums tiktų. Atkreipiame dėmesį į žmones, kurie iniciatyviai ieško sprendimų, sprendžia problemas, tai yra, ar tie dalykai yra jiems prie širdies. Vieni žmonės būna skeptiškai arba net priešiškai nusiteikę – to gyvenime negali išvengti. Svarbu, kad proporcijos būtų valdomos. Turime ir kitokių pavyzdžių, kai žmonės po vienos valandos „Lean“ pristatymo ateina į savo komandas, pamato, kad kažkas neveikia ir sako: „palaukit mes kalbėjome, kad turi vykti taip ir taip...“

"634  - tiek procesų tobulinimo idėjų buvo įgyvendinta pernai. Šiuo metu  komandos dirba su 875 tobulinimo idėjomis".

Ar pakanka tokio įvadinio „Lean" pristatymo praktiniams procesų tobulinimams inicijuoti ir įgyvendinti?
Pradinis tikslas yra suformuoti bendrą nuomonę, požiūrį ir supratimą, kaip tai vyksta organizacijoje. Kai žmonės yra neinformuoti, jie labai dažnai gali pradėti interpretuoti viską savaip ir tuomet pasipila įvairios paskalos, draugų nuomonės, kurios gali suformuoti šiek tiek kitokį požiūrį nei norėtume. Kitas žingsnis – atrinkti žmones, kurie galėtų su tuo toliau kryptingai dirbti. Po metų atsirado tokios pareigos kaip „Lean“ koordinatoriai („Lean supporter“).

„Lean“ koordinatorius nėra komandos vadovas. Tai labiau komandos vadovo dešinioji ranka, kuris padeda dirbti su dalykais, kurie yra nukreipti į nuolatinį tobulinimą.

Į šiuos darbuotojus šiek tiek daugiau investuojame žinių prasme. . Koordinatoriai savaitės trukmės kursuose įgyja tiek teorinių žinių, kas yra „Lean“, tiek praktinių, kaip tai veikia konkrečiai mūsų banke, kaip užtikrinti, kad tai veiktų komandoje. Komandai, kuri yra sudaryta iš 14–15 žmonių, skiriamas vienas „Lean“ koordinatorius, kuris realiai tam skiria iki 20 proc. savo laiko. Likusį laiką jis dirba kaip specialistas.

Kaip motyvuojate „Lean“ koordinatorius?
Kai įvedinėjome šią sistemą, apmąstėme, ką žmogus iš to gauna. Pinigine prasme iš karto buvo nuspręsta, kad jokių papildomų premijų ar prizų nebus. Mokymai ir įgytos žinios yra didelė investicija į save. Iš kitos pusės, jau dabar turime nemažai vadovų, kurie užaugo iš „Lean“ koordinatorių.

Koks vadovo tarpusavio santykis su „Lean“ koordinatoriumi?
„Lean“ koordinatoriaus pareigos atsirado todėl, kad pamatėme, jog spartaus augimo fazėje labai svarbu suvaldyti procesus, taip pat stabilizuoti perkėlimus iš grupės ir užtikrinti kasdienę organizacijos veiklą. Tokiomis sąlygomis vadovams tenka nemažas krūvis samdant darbuotojus, perimant ir pramokstant procesus, produktus ir paslaugas. Nuolatinis tobulinimas pakankamai dažnai yra trečioje ar net ketvirtoje vietoje pagal svarbą. „Lean“ koordinatoriaus vaidmuo buvo tam tikras sprendimas, kaip „padauginti“ komandos vadovo darbo valandas, kad jis visur suspėtų. Mes siekiame tokios kultūros, kur vadovas suprastų, jog nuolatinis tobulinimas yra jo tiesioginė atsakomybė, kad jis yra viso to savininkas. „Lean“ koordinatorius yra tik pagalba jam. Vadovams turime tokios pačios apimties nuolatinio tobulinimo mokymų programą kaip ir „Lean“ koordinatoriams, tačiau jie daugiau yra mokomi ne iš techninės pusės, o iš vadybinės: kaip užtikrinti, kad procesai vyktų komandoje.

Kaip šis santykis realizuojamas kasdienybėje?
Esame atskyrę planavimo susirinkimus nuo nuolatinio tobulinimo susirinkimų. Ir vienuose, ir kituose dalyvauja visa komanda, tik yra labai aiškiai atskirtos temos. Rytinio planavimo susitikimo metu kalbame apie tai, kaip organizuosime darbą šią dieną, kas yra prioritetas Nr. 1, 2, 3..., kaip darbus pasiskirstysime komandoje ir kas kam gali padėti. Po pietų pasižiūrime, ar viskas vyksta pagal planą. Šiais susirinkimais siekiame užtikrinti, kad darbas būtų atliekamas laiku ir kokybiškai, nebūtų vėluojama. Nuolatinis tobulinimas yra darbas su pasikartojančiomis probleminėmis situacijomis. Šiuo metu labai daug dirbame su automatizavimu ir dalykais, kurie padėtų darbą atlikti greičiau, kokybiškiau, su mažesniais resursais. Nuolatinio tobulinimo susirinkimai vyksta kartą per savaitę, o kartais – kartą per dvi.  „Lean“ koordinatoriai yra apmokyti ir labai dažnai pavaduoja komandos vadovą, vesdami šiuos susirinkimus.

Koks būtų patarimas paslaugų sektoriaus įmonėms, jeigu jos nusprendžia, kad nori būti nuolat tobulėjančia organizacija? Kokie yra kertiniai klausimai, į kuriuos jos turėtų sau atsakyti ar apgalvoti?
Patarimas - ieškoti būdų sujungti du dalykus: įtraukti vadovus ir nepamiršti, kad tai nesibaigianti kelionė. Sakoma, kad nieko nėra blogiau nei jei turėjai baigiamąjį „Lean“ projekto susitikimą.
Konferencijose dažnai kalbama, kad pirmiausia idėja turi įtikėti vadovai, - ir tai yra tiesa. Tai reikalinga, jeigu norime pakeisti mąstymą ir pasėti tinkamą kultūrą kiekvieno darbuotojo lygmeniu. Tačiau pasėjus kultūrą dar ne laikas dėti tašką. Nutinka, kad įdiegus tam tikras naujoves ar sprendimus, jie nevienodai sėkmingai prigyja organizacijoje. Vienose komandose suveikia vieni sprendimai, kitose – priešingi. Kai kur apskritai niekas nesuveikia, nes brandos lygis organizacijoje skiriasi. Svarbu nepamiršti apie tuos skirtumus ir siekti juos vienodinti, kad tobulėtų visa organizacija.

 

 



<< Atgal