Blogas

Mes rašome

PDSA ir A3 – Ką reikia žinoti norint tapti geresniu treneriu savo komandai?

2014-01-30
PDSA ir A3 – Ką reikia žinoti norint tapti geresniu treneriu savo komandai?

Didinant PDSA pajėgumus organizacijoje Kaip ir su visais įgūdžius, didinant PDSA (planuok-daryk-studijuok-pritaikyk) pajėgumus organizacijoje viskas sukasi apie praktiką. Siekiant įvesti discipliną nuosekliam problemų sprendimui, PDSA metodas tinkamas praktikuoti kiekvienam organizacijos nariui – vėl ir vėl ir vėl ir vėl, visuose org. lygmenyse.
Pastaraisiais metais, dvi PDSA nuolatinės praktikos diegimo reikšmės patraukė mūsų dėmesį. Manau abi turi savo vertę ir yra itin naudingos organizacijoms. Pirmoji, tobulinimo kata, kurią apibūdino Mike Rother knygoje Toyota Kata, yra puikus būdas greitai išdėstyti PDSA visoje organizacijoje taip, kad daugelis žmonių turėtų nuolatinę galimybę praktikuotis. Antrąjį, A3 – problemų sprendimų būdą, išsamiai knygose apibūdino John Shook (Managing to Learn), Durward Sobek bei Art Smalley (Understanding A3 Thinking). A3 yra naudingas spręsti sudėtingesnes problemas ir siekiant plėtoti gilesnį PDSA meistriškumą bei koučingo – mentoringo įgūdžius. Tai nėra kategoriški požiūriai, kuriuos turėtų priimti visos organizacijos, tai tik du pavyzdžiai, iliustruojantys, kaip organizacijos gali kurti sisteminį tobulinimą į savo organizacijos DNR ir pabrėžti sąveiką tarp žmonių tobulėjimo ir rezultatų siekimo.
Tobulinimo Kata Rother vartoja terminą kata parodydamas, kaip Toyota išdėsto PDSA siekdama patobulinti, pritaikyti ir diegti naujoves. Kata yra rutina ir veiksmai, praktikuojami ugdant naujus įpročius. Kovos menuose, kata yra detalūs choreografiniai judesiai. Muzikoje, kata yra sistemingas sudėtingų kūrinių padalinimas į mažesnes dalis siekiant meistriškumo. Rother nuomone, tobulinimo kata ir koučingo kata – yra sisteminiai, moksliniai ir vienas kitą papildantys būdai, kurių praktika organizacija kasdien visuose lygmenyse siekia tikslų, ugdant žmogiškuosius darbo pajėgumus. Tobulinimo kata įtraukia sąmoningą praktiką ir kvalifikuotą koučingą į kiekvieno darbuotojo kasdienę veiklą, taip leidžiant kiekvienam asmeniui spręsti nedideles, jo kasdienį darbą įtakojančias problemas, naudojant greitus ir pasikartojančius PDSA ciklus. Naudodamas šį metodą beveik bet koks darbuotojas gali pažengti nuo naujoko iki pažangaus pradedančiojo ir taip toliau.


Pradžioje greiti PDSA ciklai apibrėžiami kaip eksperimentai yra svetimi organizacijoms, kurios yra labiau įpratusios prie projektų grįstų patobulinimų, susitelkiančių tik į vieno geriausio „sprendimo" radimą. Tokioje organizacijoje dominuoja protinė sistema, gerbianti tobulumo laukimą labiau už nuolatinį tobulumo ieškojimą. O tikslas naudojant tobulinimo kata ir greitus PDSA ciklus yra kurti įgūdžius ir nuolatinį tobulinimą į organizacijos DNR. Kasdienė trumpa sąmoninga užduočių praktika – greiti PDSA ciklai – yra būtinas komponentas keičiant mąstyseną.
Kata leidžia visų lygių vadovams tapti įgudusiais treneriais ugdant sugebėjimus dviejose srityse: • Techninius įgūdžius. Vadovas turi turėti ar ugdyti tobulinimu-pagrįstas žinias ir įgūdžius per mokymąsi ir pritaikymą, pvz., įgūdžiai naudojant PDSA ciklą, proceso-analizės metodus, pagrindinės priežasties analizės metodus, visą spektrą poveikio priemonių, kurių galima imtis sprendžiant proceso projektavimo problemas, pokyčio psichologiją, proceso atlikimo matavimus, ir pan. • Koučingo įgūdžius. Visų lygių vadovams reikia įgusti klausti atvirus klausimus, giliai klausytis, įvertinti mokymąsi, ir žinoti, kada ir kaip suteikti konstruktyvų grįžtamąjį ryšį darbuotojui.


Teorija graži, visgi dauguma Lietuvos įmonių PDSA pajėgumai organizacijoje yra blankūs.
1. Dažnai aukščiausios ir vidurinės grandies vadovai ignoruoja žinią, kad jie turi būti procesų tobulinimo treneriais savo pavaldiniams, patys praktikuoti įrankius kaip priežasties ir poveikio diagramas, vertės srauto žemėlapius, ar net PDSA ciklo žingsnius ir pan. 2. Aukščiausios ir vidurinės grandies vadovai neturi laiko sudėtingų įrankių pritaikymui.
Vadovui neįmanoma tapti efektyviu procesų tobulinimo treneriu neturint bent vidutinės techninės problemų-sprendimų kompetencijos. Taip pat, neįmanoma įterpti tobulinimo į organizacijos DNR – kur ji tampa „tiesiog būdu, kaip tu dirbi" – jei kiekvienas org. vadovas nebus procesų tobulinimo treneriu ir neturės kasdienės problemų-sprendimų ir tikslų siekimo disciplinos. Mano nuomone, tipinė organizacija gali tapti Lean organizacija, kai visi jos vadovai kasdien disciplinuotai praktikuoja problemų-sprendimą ir tikslų siekimą savo ir tarpfunkcinėse komandose.
Daugeliui organizacijų, tai yra evoliucija. Paskutiniai tyrimai iš JAV rodo, jog organizacijai su 2.000 darbuotojų reikia 10 metų norint sukurti tokią discipliną. Tai maždaug prilygsta 10.000 praktikos valandų kiekvienam org. vadovui.


Džiaugiuosi, jog Lietuvoje sutinku vis daugiau aukščiausio lygio vadovų, kurie supranta, kad greičiausias ir veiksmingiausias būdas kurti problemų-sprendimo discipliną visoje organizacijoje taip, kad prireiktų mažiausiai išorinių resursų yra disciplinos kūrimas iš viršaus į apačią, arba kitaip sakant būnant Generaliniui pavyzdžiu kitiems.
A3 – problemų sprendimų būdas A3 yra ilgesnės trukmės kompleksinis problemų-sprendimų procesas, mažiau susitelkiantis į pasikartojančią praktiką įgyjant pagrindinius įgūdžius, o daugiau į sisteminį mąstymo vystymą, naudojant PDSA bei koučingą. A3 pavadinimas nurodo popieriaus dydį. Jis paprastai naudojamas vieno puslapio ataskaitoms, kurios atspindi problemos-sprendimo procesą. Ataskaitos paprastai yra padalintos į dalis, kurios parodo kiekvieną problemų sprendimo proceso etapą: planavimą, darymą, studijas ir pritaikymą. Tai itin vizuali „istorijos lenta", kurianti kritinį mąstymą ne tik apribodama fizinę erdvę pasiaiškinimui, bet taip pat prašydama problemos savininką apsvarstyti, kaip geriausiai vizualiai pavaizduoti svarbius duomenis siekiant suformuoti bendrą sutarimą ir padėti komandai tobulinti procesą. A3 „diegėjai" dažnai klaidingai supranta A3 tikslą ir skiria per daug dėmesio A3 standartui ir formai gryninti, tačiau nesutelkia dėmesio į patį A3 kūrimo procesą. A3 turinys yra daug svarbiau už formą.


Dažnai matau kaip ignoruojama svarbiausia A3 ugdymo proceso dalis: trenerio vaidmuo. A3 problemų-sprendimas buvo sukurtas kaip ugdymo įrankis, kuriame vyrauja tiek mentoringas, tiek koučingas. A3 savininkai nežino kaip ir kada „persijungti" iš atsakymus ir instrukcijas teikiančio mentoriaus į trenerį, kuris kata koučingo pagalba užduoda atvirus klausimus ir taip lavina sisteminį darbuotojų mąstymą.


Pradėti dėstyti A3 be kvalifikuotų trenerių yra panašu į savarankišką mokymąsi groti gitara: Jums gali pavykti sugroti elementarią dainos „Laiptai į dangų" (angl. Led Zeppelin-Stairway to Heaven) versiją, tačiau yra tikimybė įgyti blogų įpročių mokymosi procese taip, kad šie neleis pasiekti tikro meistriškumo.
Organizacijose, turinčiose daug problemų sprendimo patirties ir discipliną, treneris paprastai yra tiesioginis problemos savininko vadovas, nesvarbu kuriam lygiui priklausytų problemos savininkas organizacijos viduje. Organizacijoms, kurios dar tik pradėjo mokytis proceso, paprastai reikalingas antras treneris, kuris moko problemos savininką ir trenerį kaip jiems tapti sėkmingais atitinkamuose vaidmenyse.


A3 įrankis pasižymi ne tik trenerio vaidmeniu, bet ir vienintelio problemos savininko paskyrimu, kas sukuria atskaitomybę organizacijos DNR. Nors didžioji dalis problemų iš prigimties yra tarpfunkcinio pobūdžio ir sprendimas reikalauja komanda pagrįsto požiūrio, problemos savininkas yra asmuo atskaitingas už rezultatus. Nors treneris daugiausia savo laiko praleidžia su problemos savininku, jis taip pat gali vesti „grupės koučingo" sesijas siekdamas paspartinti mokymąsi didesniam žmonių skaičiui.
A3 ir Tobulinimo Kata: Sudėjus juos kartu Kadangi jums reikia praktikuoti problemos sprendimą visuose lygiuose kai tik yra proga, rekomenduoju dvejopą požiūrį. Pirmiausia – naudokite A3 įrankį labiausiai erzinančioms problemoms spręsti ir aukšto potencialo verslo galimybėms siekti. Iš esmės jūs prisiimate tobulinimo planavimo proceso rezultatus ir sprendžiate metinius prioritetus, atsiradusius iš pastangų naudojant A3 valdymo metodą.


Antrasis požiūris priklauso nuo kito spektro galo – kaip visa organizacija praktikuoja tobulinimo ir koučingo kata kiekvieną dieną sprendžiant mažesnes problemas, kurios atsiranda arti arba pačiose priekinėse linijose. Tam tinkamiausi yra visų lygių stovimi rytiniai susitikimai prie vizualių lentų.


Daugelis šių problemų atsiras metiniame tobulinimo plane, tačiau ne viskas, su kuo susiduria klientų aptarnavimas ar gamyba turi akivaizdžią strateginę svarbą. Pavyzdžiui, saugos problema, kuri atsiranda proceso metu gali neturėti nieko bendra su organizacijos metiniu strateginiu tikslu, tačiau ją vis tiek reikia išspręsti darbuotojų labui. Tą patį galima pasakyti ir apie produkcijos kokybę ir nuoseklumą procese pereinant iš vieno žingsnio į kitą. Šios mažos problemos siūlo puikias galimybės praktikuoti greitus PDSA ciklus ir dirbti su operacijos mikro detalėmis – vienetiniais ir dvigubais bandymais – kad kolektyvizmas pakeistų rezultatą. Tai kasdienio Kaizen esmė (nuolatinis tobulinimas).


2014 metų atviroje KATA TRENERIO© programoje mokysimės PDSA/PDCA greitų tobulinimo ciklų ir A3 problemų-sprendimų būdo. Prisijunkite ir Jūs.

 

Geriausi linkėjimai, Laura Gerrits ir Indrė Šimkutė Parsisiųskite 5 klausimų tobulinimo ir koučingo kata kortelę



<< Atgal