Blogas

Mes rašome

Vadovo vaidmuo kasdieniame veiklos valdyme

2016-08-21
Vadovo vaidmuo kasdieniame veiklos valdyme

Daug įmonių Lietuvoje domisi kasdiene veiklos valdymo sistema. Važinėja po pasaulinio lygio kompanijas, semdamiesi patirties, kaip ją sukurti. Čia, Lietuvoje, tokios įmonės, kaip UAB „Thermo Fisher Scientific“ ir UAB „Phillip Morris Lietuva“, mielai dalinasi savo kasdienės veiklos valdymo patirtimi, atverdami duris ekskursijoms.

Kasdienė vizuali atskaitomybė, strateginių taktikų ir rodiklių išdėstymas visais įmonės lygiais sužavi daugelį aukščiausio lygio vadovų. Po ekskursijų įmonėms natūraliai kyla klausimai:

  • Mes turime tai daryti, bet nežinome, nuo ko pradėti kasdienės veiklos valdymo sistemą?
  • Su kokiomis kliūtimis susidursime pirmais kasdienės veiklos valdymo metais?
  • Kokius namų darbus turime pasidaryti prieš tai?

Įmonės vadovui rūpi kokybiškai pradėti praktikuoti kasdienį veiklos valdymą. Antrą kartą „užkurti“ žmones disciplinai, jei ji buvo netvari, prireiks daugiau kaštų ir energijos.

Nuo pirmos pažinties, kaip tai vyksta, iki apsisprendimo tai daryti savo įmonėje vadovui reikia erdvės, kad paruoštų save ir įmonę priimti bei suvaldyti proceso balsą, kurį „iškels“ disciplina.

Kiekvienas įrankis buvo sukurtas tam, kad būtų išspręsta konkreti problema. Todėl pirmiausia užduokite sau 3  klausimus:

1. Ar turiu tą pačią problemą savo įmonėje?

2. Kokiais faktais remiantis sprendžiu, kad turiu tą pačią problemą?

3. Kodėl manau, kad kitur taikomi įrankiai padės išspręsti mano problemą?

"KIEKVIENA ĮMONĖ YRA UNIKALI SISTEMA. KURKITE UNIKALIUS ĮRANKIUS, SUVOKDAMI SAVO SISTEMOS PROBLEMAS".

Kodėl nusprendėte kurti kasdienės veiklos valdymo discipliną?
Kai 2013 m. grįžau į Lietuvos gamyklą iš Olandijos, su komanda peržiūrėjome nuo 2009 m. sukurtas „OPEN“ (angl. operations performance and engagement) veiklos tobulinimo iniciatyvas. Per keturis metus turėjome įdiegę ir vizualizavę nemažai LEAN įrankių gamyboje. Tačiau 2013 m. pastebėjome, kad nors ir labai geros, bet atskirai sukurtos iniciatyvos buvo paliktos „išgyventi“ pačios sau, nes nebuvo integruotos į kasdienę veiklą. Iš to, kas buvo nuveikta teigiamo, daug kas dingo, neliko dalies gerų praktikų.
Tuomet tapo aišku, kad apsisprendimas tapti LEAN organizacija yra kelionė į vieną pusę. Jei pasirįžai ten skristi, turėsi nuolat tobulinti veiklą ir nesustoti. Bilieto atgal nėra.

Nuo ko patartumėte pradėti kasdienį veiklos valdymą įmonės vadovui?
LEAN yra holistinė vadybos sistema, reikalaujanti kiekvieno vadovo ir darbuotojo disciplinos kurti vertę klientui. Pradžioje labai svarbu sukurti strateginį aiškumą organizacijoje. Visų pirma, vadovų komanda turi suprasti, kuria kryptimi einama, kodėl tai daroma. Per strategines sesijas vadovai patys parinko ir prioretizavo strategines taktikas, atsakomybes bei sutarė veiklos rodiklius, kurie yra svarbiausi įmonės veikloje ir kuriais matuos įgyvendinimo progresą. Tam skyrėme nemažai laiko, bet tai yra investicija į vieningą požiūrį. Juk vadovams tenka perteikti strateginį aiškumą visai organizacijai. Aš tik savo pavyzdžiu, skatinimu ir grįžtamuoju ryšiu galiu jiems padėti ir juos palaikyti.
Kuo geriau jie pasiruošę atsakyti į klausimus, kodėl mūsų kryptys yra šios ir kokią naudą tai duoda, tuo greičiau ir nuoširdžiau galime įgyvendinti įmonės strategiją.
Kai strateginis aiškumas buvo vizualizuotas ir iškomunikuotas organizacijoje, pradėjome „Philip Morris Lietuva“ veiklos sistemos (integruota gamybos valdymo sistema) kūrimą, kurioje kasdienės veiklos valdymas yra vienas iš pagrindinių (pamatinių) elementų. Į šios sistemos kūrimą įtraukėme ne tik gamybos skyrių, bet ir palaikančius procesus bei padalinius.

Su kokiomis kliūtimis Jūs susidūrėte pirmais kasdienės veiklos praktikos metais?
Pirmoji kliūtis buvo išlaikyti rytinių susirinkimų discipliną visuose organizaciniuose lygiuose. Iš pradžių kasdien pasitaikydavo, kad keli skyriai ar pamainos „išsimušdavo“ iš grafiko.
Sukūrėme susirinkimų stebėjimų grafiką, pagal kurį kiekvienas vadovas 2 kartus per savaitę stebi žemesnio lygio susirinkimą ir suteikia vadovui grįžtamąjį ryšį, bei, esant reikalui, veda ugdymo (coaching) pokalbį. Susirinkimų GEMBA leido kiekvienam pamatyti įpročius, kuriuos norime keisti ir tobulinti. Tai ne tik padėjo susikurti disciplinai, bet ir paskatino tapti vieni kitiems pagalbininkais bei mokytojais.
Antroji kliūtis – tai vedančių į procesą rodiklių paieška savo funkciniame skyriuje ir vertės grandinėje. Kai pradėjome eiti į vienas kitų susirinkimų GEMBĄ, pastebėjome, kad daug kur iš rodiklių negimdavo veiksmai. O jei ir gimdavo, tai jie buvo orientuoti į praeities problemą, o ne į tai, ką šiandien bandysime padaryti, kad pasiektume dienos tikslą. Praktikuojame veiklos tobulinimo ir koučingo „katą“ metodiką, dėl kurios dar ir šiandien ieškome naudingų rodiklių, kurie duotų greitus PDCA veiksmus, orientuotus į dienos tikslą“.

Kokiu būdu skiriate palaikymą savo vadovams?
Kas rytą einu stebėti vieną ar kitą susirinkimą, suteikiu vadovams grįžtamąjį ryšį. Vėliau vedu 4-tojo lygio (įmonės skyrių vadovų komandos) susirinkimą. Po pietų vėl einu į GEMBĄ padėti komandoms, peržiūriu jų veiklą, atliktus darbus ir gautus rezultatus, aptariame ateities planus bei artimiausius konkrečius žingsnius, susipažįstu su iškilusiais sunkumais bei padedu ieškoti sprendimų, skatindamas veikti, rizikuoti ir nuolatos mokytis, kas leistų pasiekti geresnių darbo rezultatų. Taip pat tai puiki galimybė padėkoti už atliekamą darbą, išmoktus naujus dalykus bei įsitraukimą į įmonės veiklos gerinimą.
Be buvimo GEMBOJE aš nežinočiau, kokia situacija yra fabrike šiuo metu. Skaičiai kompiuteryje to neparodo.  Būdamas GEMBOJE pamatau ir išgirstu, kuo galiu padėti, kur reikia paskatinti bei už ką galiu padėkoti mūsų žmonėms.
LEAN edukacijai skiriu aukštą prioritetą. Su išoriniais konsultantais ir veiklos tobulinimo skyriumi rengiame įvairias sesijas ir stovyklas. Bent vieną kartą per mėnesį susitinku su veiklos sistemos modulių vadovais, kad aptartume diegimo eigą.
Taip pat siunčiame vadovus į LEAN konferencijas, įvairius mokymus bei kitas įmones, kad susipažintų su jų patirtimi. Apie 100 įmonės darbuotojų aktyviai dalyvauja PML veiklos sistemos modulių darbe, dar tiek pat darbuotojų dalyvavo „Kaizen“, SMED, 5S, „5 Kodėl“ sesijose bei „Tikslinio gerinimo“ grupėse.

Koks yra vadovo vaidmuo kasdienėje veiklos valdymo sistemoje?
Būti treneriu arti savo žmonių. Palaikyti komandą konkrečiais veiksmais, t. y., daryti tą patį, ko prašai, kad darytų kiti. Savo disciplina rodyti pavyzdį, pripažinti savo klaidas, priimti ir teikti laiku grįžtamąjį ryšį.

PATIRTIMI DALIJOSI RIMVYDAS PUNDINAS, UAB PHILIP MORRIS LIETUVA

 

 



<< Atgal