Blogas

Mes rašome

Ar būtina prikalti gegutę, kad kukuotų laiku?

2014-01-22
Ar būtina prikalti gegutę, kad kukuotų laiku?

Už lango elegantiškai sninga, žiema pagaliau teikėsi pasirodyti – tokiame kontekste gegutės kukavimo problema gali pasirodyti mažų mažiausiai keistokai. Skubu visus nuraminti – turiu omenyje laikrodžio gegutę. Laikrodžiui keliamą tikslą galima nusakyti trimis žodžiais: rodyti tikslų laiką. Dar galima pridėti „nuolat". O dabar įsivaizduokime, kad gegutė tiek įsitraukia į savo kukavimo tobulinimą, kad kelia sau vis ambicingesnius tikslus garsiau kukuoti, sukukuoti kuo daugiau kartų per valandą ar išlaikyti nepertraukiamą kukavimą. Kyla pagunda gegutę prikalti... Tuo tarpu ratukai, atsakingi už rodyklių sukinėjimą turi savo atskirus tikslus – taupiau suktis, o gal aplenkti gretimą ratuką.

Laikrodis tapo chaotišku įtaisu, nebeatliekančiu savo paskirties. Priežastis paprasta – atskiros dalys turi savitus, neharmonizuotus su pagrindiniu, tikslus ir nėra orientuotos į kliento lūkesčius.
Įmones, organizacijas galime sulyginti su laikrodžiu. Vienijantis tikslas ir tvarkingi, suderinti procesai sukuria efektyviai veikiantį mechanizmą. Mano senas bičiulis, šiuo metu vienoje didelėje organizacijoje atsakingas už procesų ir rizikų valdymą, tvirtai įsitikinęs, kad 70% verslo rizikos lemia procesai.


Apie strategijos arba ilgalaikio tikslo poreikį daug diskutuota ir nelabai ką yra pridurti – kai nežinai, kur eini, kaip suprasi, kad atėjai? Todėl šįkart darome prielaidą, kad yra strateginis tikslas. Netgi jei jis gerai žinomas visiems darbuotojams, ne laiku kukuojančios gegutės rizika išlieka, jei atskiriems padaliniams ar procesams keliami tikslai nėra aiškiai susieti su įmonės tikslu. Jei kepykla nori padidinti pardavimus, neužtenka daugiau iškepti bandelių, reikia pasirūpinti klientų pritraukimu, žaliavomis, užsitikrinti darnų įrengimų darbą ir pakankamą kiekį kvalifikuotų darbuotojų. Jau nebekalbame apie kokybę. Kokių pasiūlymų ir entuziazmo galima sulaukti, „ištraukus" komandą iš gyvenimo pagal biudžetą ar planą ir leidus pasižvalgyti plačiau!

Tęsiant pradėtą temą apie tikslų kaskadavimą, noriu pabrėžti šio veiksmo periodiško pakartojimo svarbą. Ar naudosite Hoshin Kanri, ar kitokius įrankius, rezultatas turėtų būti įrėmintas tokiais siekiais:

– Tarpusavyje suderinti išmatuojami tikslai, atitinkantys įmonės strategiją
– Galimybė stebėti kelią į tikslą per veiklos rodiklius ir reaguoti į nuokrypius
– Aiškiai prioretizuotas vykdomų pokyčių portfelis.

Kitas svarbus aspektas, susijęs su laikrodžių tematika, yra profilaktika – sutikrinti, suderinti, laiku išvalyti mechanizmą. Periodiškai kartojamas tikslų kaskadavimo ir procesų bei vykdomų pokyčių peržiūrėjimas kaip tik ir atlieka šią funkciją. Džordžas Odiornas tikslų reikšmę vadyboje pabrėžė jau prieš gerą pusšimtį metų. Problema apie procesų atotrūkį nuo strategijos ir savitikslį egzistavimą nuo to laiko, deja, neprarado savo aktualumo. Man labai patiko jo metafora apie savieigai paliktas užduotis ar pokyčius: „jie neturi galvos, tik kaklą, kuris apaugęs plaukais".


Išsigryninus tikslus, visada kyla natūralus klausimas, o ko reikia, kad juos pasiektume. Labai svarbu tinkamai prioretizuoti pokyčius ir riboti vienu metu vykdomų projektų kiekį, ypač jei jie dalinasi tais pačiais organizacijos resursais. Vienos paskaitos metu paklausiau klausytojų, kokia dalis projektų jų organizacijoje įvykdomi iki galo ir laiku. Atsakymas buvo nedžiuginantis – 50% respondentų nurodė, kad mažiau nei pusė. Nebaigti, vėluojantys, brangstantys projektai (kiekvieną reikšmingesnį pokyti galime vadinti projektu) yra gryniausias švaistymas ir trukdis siekti tikslų. Patarimas paprastas – sekantis žingsnis po tikslų kaskadavimo ir suderinimo yra planuojamų pokyčių įvertinimas pagal įtaką tikslų pasiekimui. Pradėkite nuo būtinų pokyčių planavimo laiko ir resursų atžvilgiu, jei manote, kad galite padaryti daugiau – pridėkite pageidautinus. Ir nebijokite atidėti vėlesniam laiku ar netgi suspenduoti nebūtinus ar nekuriančius reikšmingos vertės pokyčius, jei jie kėsinasi į ribotus resursus svarbesnėse iniciatyvose.


Suderinti tikslai ir koordinuojami, laiku įgyvendinami pokyčiai ar projektai yra būtinos sąlygos, kad organizacija veiktų kaip laikrodis, o gegutė kukuotų būtent tada, kada reikia.
Kviečiu pratęsti šią diskusiją atviroje programoje LEAN INFRASTRUKTŪRA© (pagal Hoshin Kanri), kuri prasideda vasario 27 dieną Trakuose ir skirta įmonės vidinio laikrodžio suderinimui. Kaip jau įprasta mūsų programose, yra įtraukta ir individuali praktinė sesija kiekvienam dalyviui jo įmonėje.


Linkėjimai ir iki susitikimo,
Vilma Nasteckienė,
LEAN organizacinės kultūros konsultantė, verslo procesų ir integruoto rizikos valdymo trenerė, kredito ir operacinės rizikos valdymo praktikė



<< Atgal