Blogas

Mes rašome

Kaip Lean kelyje Tau sekasi „nuimti leteną” nuo rezultato ir leisti komandai įtakoti jį?

2013-08-14
Kaip Lean kelyje Tau sekasi „nuimti leteną” nuo rezultato ir leisti komandai įtakoti jį?

Šiuo blogu dalinuosi įžvalgomis, kurias patyriau pereinant iš įprasto vadovavimo į vadovavimą pagal Lean filosofiją, ir kurias šiandien naujai patiriu stebėdama savo klientų – vadovų komandos susitikimus prie Lean lentų. Pamenu, kai dar 2002 m. Kopenhagos Verslo mokykloje (Copenhagen Business School) mus mokė verslo projektų vadybos. Visas dėmesys buvo nukreiptas į mano kaip būsimos projekto vadovės procesų visumos suvokimą, detalių užduočių, tarpinių rezultatų bei terminų suplanavimą ir nuolatinį monitoringą keliant klausimus projekto dalyviams: – „Ar vykdom projektą pagal numatytą planą?" – „Ar telpam į terminą?" „Kaip galim dirbti greičiau, kad pasiektume terminą?" – „Ar tarpinis rezultatas pasiektas ar ne?" „Kokiu greičiausiu būdu galim pasiekti rezultatą?" ir pan. Mūsų studentų dėmesys buvo sutelktas į planavimą ir įvykdymą, tam, kad žūtbūt pasiekti galutinį rezultatą, būtent tokį koks buvo suplanuotas. Nukrypimas nuo plano reiškė negebėjimą suplanuoti. Apdovanojami buvo projektų vadovai (studentai), kuriems pavyko įvykdyti projektą, pagal numatytą planą, pasiekti numatytą galutinį rezultatą nustatyto termino metu. Studijuojant mane labai įkvėpė projektų ir verslo vadyba, aktyviai dalyvaudavau įvairiuose praktiniuose užsiėmimuose ir „sėmiausi" naujų patyrimų ugdydama savo kaip būsimos vadovės įgūdžius. Studijų metu dirbau draudimo įmonėje pardavimų asistente, teko būti dalyve tokiuose įmonės projektuose, kuriuose projektų vadovai klausė į terminą ir galutinį rezultatą orientuotus klausimus, kurių ir aš mokiausi. Tik po studijų išėjus dirbti pilnu etatu į paslaugų įmonę Danijoje, kuri dirbo pagal Lean filosofiją, po gero pusmečio susidūriau su tuo, kad mano vadovavimo stilius jau nėra priimtinas. Mano vedamą susitikimą prie Lean lentos stebėjo mentorė. Po susitikimo ji suteikė grįžtamąjį ryšį, kad esu orientuota tik į galutinį rezultatą ir terminą. Savo elgesiu, t.y. užduodamais klausimais ir reakcija iš darbuotojų aš nesąmoningai ignoravau patį procesą. Nesuvokiau, ką aš darau neteisingai, ir kaip turiu keisti savo elgesį dabar? Mentorė uždavė klausimą: „Ką man suteikia orientacija į rezultatą?" Atsakymas buvo: 1) „aš esu atsakinga už rezultatą, todėl ir orientuojuosi į jį!" Mentorė paklausė: „Kodėl tu galvoji esanti atsakinga už rezultatą?" Aš atsakiau: 2)„Todėl, kad esu vadovė, ir mane samdo, tam, kad užtikrinčiau rezultatą aukštesniems vadovams"? Mentorė vėl klausė: „Kodėl aš turiu užtikrinti rezultatą aukštesniems vadovams?" Rodės klausimai ėjo vis sunkyn. Susimąsčiau ir atsakiau: 3) „Nes jie pasitiki manimi, ir jei neatnešiu galutinio rezultato jie praras pasitikėjimą manimi, tuomet aš neteksiu savo kėdės, o gal net prarasiu darbą". Mentorė klausė ketvirtą kartą: „Kodėl tau taip svarbi vadovės vieta?" Hmm...apie tai niekada nepagalvojau. Giliai susimąsčiau kokią prasmę man suteikia buvimas vadove. Atsakymas buvo 4) „būdama vadove galiu dirbti su žmonėmis, palaikyti juos siekiant tikslo ir leisti jiems patirti sėkmę pasiekiant rezultatą". Mentorė uždavė penktą klausimą: „Kodėl tu galvoji tavo žmonėms reikalingas tavo palaikymas siekiant tikslo"? Mano penktas atsakymas buvo: 5) „Man pačiai be galo yra svarbus mano vadovo palaikymas, ir aš jį turiu. Jis nuolat klausia manęs kaip man sekasi, kur aš esu procese, su kuo susidūriu, ką išmokau šiandien, ko nežinojau vakar ir pan. Jis nuolat šalia, ir aš nuolat jaučiuosi lydima sėkmės". Šeštas mentorės klausimas buvo: „Kaip būtų, jei tavo tiesioginis vadovas užduotų klausimus, kuriuos tu užduoti susitikimo metu prie Lean lentos savo komandai?" Atsakiau: 6) „Jausčiausi, kad manimi nepasitiki, kad esu nereikalinga, nes vadovas mane suvokia, kaip mechaninį įrankį, kuris privalo atnešti rezultatą. Vadovui visiškai neįdomu kaip man sekasi, jis nepalaiko manęs tikslo link". Po šio atsakymo supratau, kad aš taikiau neteisingą vadovavimo elgesio modelį, kurį išmokau studijų ir pirmosios darbo patirties metu. Lean filosofija suteikė man gilų suvokimą, kad vadovavimas dar nereiškia susitapatinimo su savo nustatytu planu, rezultatų pasiekimą iki termino. Vadovauti reiškia nuolat palaikyti savo žmones procese siekiant tikslo, ir netapatinti savo asmenybės su kėde ar planu, kurį įgyvendinu. Turiu dirbti su žmonėmis, taip, kad nuolat girdėčiau kliūtis su kuriomis jie susiduria, nes tik tuomet suvoksiu kokį palaikymą jiems suteikti ir kaip padėti komandai prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Šiandien, būdama mentore ir važiuodama pas vadovus, stebėti jų susitikimų vedimo prie Lean lentos, vėl patiriu tai naujai. Mes – vadovai taikome tą patį „vertikalų" elgesio modelį, kurio mus mokė dauguma universitetų ir organizacijos kultūrų. Visa tai dar įtakoja šalyje esantis po sovietinis mąstymo palikimas. Lean lentose atsispindi tik asmeniniai komandos narių rezultatai ir terminai, nėra komandos siekiamo tikslo ir esamo fakto. Vadovai orientuoti tik į galutinį rezultatą, negirdi ir neįtraukia darbuotojų į procesų tobulinimą. Man sudėtingiausia buvo transformuoti savo baimę, jog orientuojantis į procesą, nepavyks pasiekti rezultato, ir tuomet prarasiu savo vadovo pasitikėjimą ir darbo kėdę. Ši baimė mums vadovams ne be priežasties yra visiškai natūrali ir ją tiesiog priimkime kaip įprotį. Paskutinius penkiasdešimt metų pasaulis suvokė verslą kaip kiekybinį mechanizmą, kuris suformavo dauguma strateginio planavimo, finansinės analizės, išlaidų valdymo ir kitas valdymo metodikas, kurios buvo dėstomos viso pasaulio universitetuose, ruošiant vadovus valdyti įmones. Skaičiai gali mums pakankamai gerai paaiškinti vidinių procesų ir išorines mechaninės sistemos savybes. Tačiau skaičiai neatspindi organizacijos organinės sistemos ir pokyčių, kurie vyksta joje kiekvieną sekundę. O organiniai pokyčiai kyla iš organizacijos darbuotojų ir klientų, t.y. žmonių. Taigi mūsų vadovų orientacija į galutinį tikslą nepadės organizacijai pasiekti tikslų. Formulė pasiekti tikslą yra dirbti su žmonėmis, kurie tiesiogiai įtakoja procesą rezultato link, nes tik dėka jų mes vadovai galime pasiekti tikslą, būti reikalingais ir jaustis prasmingais. Kaip visa tai pasiekti praktiškai? Susikurk kasdienės veiklos tobulinimo sistemą Lean lentoje, kuri padės tau palikti senąjį vadovavimo įprotį ir pakeisti jį naujuoju.

Jei Lean lentoje turėsi tik veiklos rodiklius, tai ši sistema formuos tavo orientaciją tik į rezultatą, t.y. susitikimo metu tu toliau užduosi tokius klausimus kaip: „pasiekėm ar nepasiekėm tikslo" „iki kada pasieksim" ir pan. O kai šalia rodiklių lentos pradėsi taikyti PDCA (vienas iš Lean įrankių), turėsi sistemą, kuri padės tau formuoti klausimus orientuotus į procesą ir nuolatinį mokymąsi. Tokiu būdu tau kaskart efektyviau pavyks išgirsti darbuotojus ir įtraukti juos į procesų tobulinimą. Rodiklių lentoje būtinai įdėk jūsų siekiamus ir esamus komandos rezultatus. Komandos rodikliai padės tau išlikti „horizontaliame" vadovavime. Asmeniniai rodikliai nebyliai, bet labai stipriai komunikuoja kiekvienam komandos nariui. Papildomai eskaluoti asmeninių rodiklių, rodant pirštu į raudonus komandos narių skaičius nėra būtina, tuo tik parodysi savo „vertikalų" vadovavimą. Kas labai svarbu yra tau pastebėti kaip kinta komandos rodikliai, ir geru žodžiu įvertinti narius, kuriems pasisekė pasiekti tarpinius rezultatus, vedančius prie bendro komandos tikslo. PDCA (Lean įrankio) klausimų atmintinę gali parsisiųsti paspaudęs čia. PDCA įrankio klausimais tau tikrai pavyks įtraukti darbuotojus į procesų tobulinimą ir užpildyti lentą jų pasiūlymais. PDCA įrankio pagalba tu gali saugiau jaustis, kai keičiasi tavo ar komandos numatytas planas ir efektyviai prisitaikyti prie pasikeitusios aplinkos. Apie pačios Lean lentos struktūros sudarymą rasi informaciją mūsų ankstesniame naujienlaiškyje paspaudęs čia.

 

Sėkmės ugdant Lean komandas, ir ačiū Jums už galimybę būti šalia Jūsų transformacijos ir augti pačiai. Tiems vadovams, kurie ruošiasi dirbti arba nesenai dirba pagal Lean filosofiją kviečiame į atvirą programą KATA TRENERIS 2013©. O vadovai, kurie dirba pagal Lean filosofiją 2-5 metus, kviečiame į pirmą Lietuvoje atvirą: KOUČINGO PROGRAMĄ LEAN VADOVAMS©.

Geriausi Linkėjimai, Laura Gerrits



<< Atgal