Blogas

Mes rašome

Kaip sukurti nuolatinio tobulinimo rutiną savo komandoje?

2017-05-01
Kaip sukurti nuolatinio tobulinimo rutiną savo komandoje?

LEAN konsultantai turėtų per pus mažiau pardavimų, jei įmonės vadovybei paaiškintų, kad „šventasis Gralis" – efektyvumas įmanomas tuomet, kai visose įmonės vyksta nuolatinio tobulinimo rutina.

Vadovams efektyvumas labiau suvokiamas terminas, nei abstrakti veiklos tobulinimo rutina, ir mes perkame efektyvumą, nesuvokdami kokiu būdu jį pasieksime.

Kadangi sprendimas tapti LEAN yra „bilietas į vieną pusę", ankščiau ar vėliau įmonės vadovybė suvokia, kad neturi veiklos tobulinimo rutinos ne tik vykdymo, o ir strateginiame lygmenyje.

Nuolatinio veiklos tobulinimo rutina yra kaip kūne tekantis kraujas, o lean įrankiai – venos. Be vieno iš jų veikiančios sistemos neturėsime.Tai galime prilyginti su organizacija „diegiančiai LEAN'ą". Pradėję nuolatinio tobulinimo rutiną komandose (KAIZEN), susiduriame su situacijomis, kai:

• Darbuotojai priešinasi japoniškam terminui

• Niekam nekyla problemų

• Darbuotojai nenori rašyti ir registruoti sugalvotų KAIZEN'ų, o ką bekalbėti apie jų įgyvendinimą?

• O jei yra KAIZEN'ai, tai jie nukreipti į „globalias" įmonės problemas kaip pvz.: „IT programos atnaujinimas" arba „tarpfunkcinių susirinkimų mažinimas" ir pan.

• Nežinome kaip įtraukti darbuotojus į veiklos tobulinimo procesą, naudojant LEAN lentą?

Dažnai susitikimų prie LEAN lentos metu tiek vidurinės tiek vykdymo grandžių vadovus girdžiu sakant: „atsiliekate su KAIZEN rodikliu, pabandykite pagimdyti ką nors. Na, kas turi idėjų?" KAIZEN'ų gimdyti nereikia.

KAIZEN idėjos yra ir buvo jūsų komandose dar prieš LEAN'o „diegimą".

Esminės dvi priežastys dėl ko galvojame, jog KAIZEN'ų nėra yra: mes vadovai nemokame apčiuopti mažų pagerinimų dabartyje, kurie tiesiogiai siejasi su proceso tobulinimu ar vertės didinimu klientui. Antra, neturime sistemos LEAN lentoje kaip monitorinti KAIZEN'ų įgyvendinimą.

Pirmuoju atveju, vesdami LEAN lentos susitikimą nesutelkiame dėmesio į tai kas vyksta čia ir dabar. Sparčiai šuoliuojame per darbuotojų asmeninius rodiklius, klausiame kiek ir kam trūksta iki rezultato. Darbuojai atsako kiek liko iki tikslo, o mes tik išgavę „deadlino" datą neleidžiame jiems kalbėti apie problemas, nes bijome nesuvaldyti jų „kreksėjimo".

O tai atvejais, kai leidžiame jiems kalbėti, norėdami kuo skubiau „sustabdyti jų kreksėjimą" šokam į sprendimus, darom veiksmų planą su terminais, visiškai nesigilindami į problemų priežastis.

Deja, skubėdami spręsti problemas, neišklausydami savo žmonių ir nesigilindami į esamas priežastis, mes tampame didžiausiu išvaistymu – MUDA! Kaip tai?

Mes peršokame esminius klausimus apie tai, kaip veikla yra atliekama dabar, t.y. šią akimirką, pvz. klausimai kaip: „ką naujo sužinojome vakar?" „kokių pastebėjimų turime mūsų procesui šiandien, kokių nematėme vakar?" „su kokiomis problemomis susidūrėme vakar?" „pasidalink kaip tau pavyko jas išspręsti?" „į ką tavo nuomone turėtume atkreipti dėmesį visi?" „kokia yra mūsų situacija šiandien?" „kaip galime patobulinti procesą šiandien, kuris duotų geresnį rezultatą rytoj?" „ką galime padaryti kitaip"? „kiek efektyvumo tai duos mūsų procesui?" „ką tai duos klientui?" „ką tai duos mums?" „ką mes išmoksime?" „kaip aš galiu suteikti palaikymą?" ir pan.

Kai kam tokia krūva klausimų apie procesą gali pasirodyti per dideliu informacijos kiekiu apie smulkmenas. Bingo. Tam mums ir reikalinga sistema LEAN lentoje efektyviai suvaldyti gaunamą informaciją, ir apčiuopti KAIZEN'ų idėjas ir įgyvendinti jas.

Manau teko girdėti apie PDCA tobulinimo metodiką. PDCA pagalba galime valdyti gaunamą informaciją apie procesą čia ir dabar, turėti monitoringo sistemą kasdien stebėti komandos tobulinimo rutiną ir būdą kaip įgyvendinti KAIZEN'us. Žemiau pateikta iliustracija parodo kaip PDCA integruota į LEAN lentą:

 

Kairėje pusėje turime skyriaus ar padalinio tikslus, tiek komandinius, tiek asmeninius. Dešiniau turime tobulinimo rutinos lentos dalį, kurioje atsispindi einamosios problemos, sprendimo būdai, kas atsakingas ir terminas. Šalia termino „kaip sekasi" kolonoje yra apvalus ratukas, simbolizuojantis PDCA tobulinimo rutiną. Būtent šis PDCA ratukas man kaip vadovei padėjo išlikti sistemingai ir sukurti nuolatinę veiklos tobulinimo rutiną. Vieno naujienlaiškio nepakaks perduoti patirties apie nuolatinio tobulinimo rutiną, naudojant PDCA LEAN lentą.

Pasistengsiu pateikti po gabaliuką kiekviename naujienlaiškyje. Šiandien kreipsime dėmesį į tobulinimo rutinos dalį lentoje, kuri pažymėta raudona rodykle. Patarimai, kurie padės Jums kurti tobulinimo rutiną pagal PDCA:

• Pradžioje pasidarykite „špargalkę" su atvirais klausimais kiekvienam PDCA etapui. Po maždaug 20 susitikimų prie LEAN lentos, įgysite įpročius užduoti klausimus be „špargalkės";

• Ypatingai akcentuokitės į PDCA C ir A etapus, taip padėsite darbuotojui įgyvendinti KAIZEN'ą ir pagirti jį už tai. Vadovai dažnai praleidžia šiuos etapus, o jie yra pagrindas visai tobulinimo rutinai. C dalyje klausimai: „kas pavyko?" „kas nepavyko"? „ką galime daryti kitaip"? „ką išmokai proceso metu?" „ką kitaip pradėjai matyti?" ir pan. ugdo darbuotoją;

• Įgyvendinus PDCA būtinai aprašykite standartą, jei nežinote kaip kreipkitės į savo tiesioginį vadovą ar efektyvumo vadovą. Jei nebus standarto, kažkas kitame skyriuje susidūręs su ta pačia problema naujai „išradinės dviratį", arba jūs patys po kiek laiko susidurę su ta pačia problema nagrinėsite ją naujai ir gaišite laiką;

• Girkite žmones už problemų išsakymą, už įsitraukimą, už atvirumą, tai juos skatins dar labiau įsitraukti į tobulinimo rutiną;

• Komunikuokite „neprimesdami" žmonėms kaltės jausmo. Pvz. klausimai kaip „kas geriausias, o kas blogiausias?" arba „pasiaiškinkite man kodėl taip yra?" kelia žmonėms kaltės jausmą. Formuluokite klausimus kaip: „kokia yra geriausia situacija ir kokia yra tobulintina situacija?" arba „kaip manom kokios priežastys įtakoja mūsų esamą situaciją"? ir pan.

• Nepraleiskite stulpelio „KAIP" lentoje. Mes esami skirtingi, ir vieno sprendimo būdą sudėjus su kito būdu, tikėtina gausime efektyvesnį būdą;

• Kas savaitę apibendrinkite komandos PDCA, suskaičiuodami kiek KAIZEN'ų ir kokiose etapuose juos vykdote;

• Būkite sistemingi, jei pradėjote nesustokite, tik jūsų sistemingumo dėka po maždaug 3-6 mėnesių turėsite pokytį rezultatuose.

Dirbant su PDCA LEAN lentoje neįmanoma neturėti KAIZEN'ų!

Vienos lentos einamiesiems veiklos tobulinimams dažniausiai neužtenka jau po trečio komandos susitikimo. 2009 m. grįžus į Lietuvą, kolegos sužinoję kaip dirbu su komanda šiepdavo mane per dantį, sakydami: „Laura, čia ne Danija, mūsų žmonės tokių žaidimų nesupranta, juos reikia kontroliuoti!"

Pritariu, kad vertikali kontrolė dar vis priimtina daugeliui mūsų tiesioginių vadovų, ir jos pagalba galima gauti greitus trumpalaikius rezultatus, ir net momentinį tiesioginio vadovo įvertinimą. O ir pačiam sistemingai dirbti ir iš komforto zonos išeiti nereikia! Tik vadovaujant tokiu būdu nekursime nuolatinės veiklos tobulinimo rutinos, kuri ugdo tiek vadovo tiek darbuotojų mąstymą, kai mes tobuliname savo procesus nuolat.

Savo patirtimi įsitikinau, kai 15 – 40 žmonių tavo komandoje bent metus kasdien dirba pagal PDCA tobulinimo rutiną, įvyksta stiprus mąstymo pokytis. Atsiranda žodis „mes", o ne „aš", atsiranda bendra atsakomybė ir patirties dalinimasis, noras bandyti kitaip, problemos, jų sprendimo būdai ir t.t.

Tikrai ne visi komandos nariai keičia mąstymą, galų gale visi turime pasirinkimo laisvę. Jei iš 15 žmonių bent 5 tampa proaktyvūs per metus, tai tik tavo sistemingumo dirbant su jais ir laiko klausimas kada likę 10 prisitaikys arba paliks komandą.

Sėkmės ugdant komandas, ir ačiū Jums už galimybę stebėti jūsų pokytį ir augti šalia. O tiems vadovams, kurie nekantrauja išmokti nuolatinės tobulinimo rutinos, kviečiame prisijungti aplankyti www.leantreneris.lt 

Geriausi Linkėjimai, Laura



<< Atgal