Blogas

Mes rašome

Ko reikia LEAN filosofijai įsišaknyti organizacijoje?

2013-06-10
Ko reikia LEAN filosofijai įsišaknyti organizacijoje?

Jeigu įmonė nėra pasiryžusi tobulėti, „Lean" sistema geriausiu atveju duoda tik trumpalaikę naudą, o blogiausiu atveju patirtas sąnaudas – mano mūsų mentoriai darę trejų metų trukmės mokslinį „Lean" sistemos tyrimą. Tyrimo projekto autoriai yra: Danijos Technologijos Universitetas (DTU), Danijos konsultacinė įmonė Resonans, Danijos bendrovė Novo Nordisk. IMPROVEMENT komanda dalyvavo tyrimo interviu, ir sekė mentorių tyrimą nuo 2010 m.

Remdamiesi tyrimų patirtimi čia duoti patarimai, kaip pakeisti „Lean'o diegimą" į „Lean'o kūrimą, atsižvelgiant į techninę ir socialinę ideologijos puses. „Lean'as" paskutinįjį dešimtmetį buvo it stebuklingas vaistas, kuris, kaip pavyzdys pasitelkiant Toyota pasiekimus, turėjo žymiai padidinti ir kitų įmonių efektyvumą.

Tačiau tyrimai rodo, kad 68 proc. Danijos įmonių, kuriose taikoma „Lean" sistema, yra nepatenkintos tuo, kaip sistema įgyvendinama, o 76 proc. įmonių kaip svarbiausią trūkumą nurodo, kad menkai kinta įmonės kultūra. Kodėl kyla tiek sunkumų pritaikant Toyotos „Lean" principus?

Šį klausimą mūsų mentoriai nagrinėjo trejų metų tyrimo projekte „Stiprybėmis paremta Lean sistema" Danijos ir JAV kapitalo įmonėse.

Manome, kad įmonės nusprendusios kurti Lean'ą daug investicijų skiria sritims, kurios neturi nieko bendra su įmonės kultūros gerinimu.

Investicijos pasiteisintų sukūrus nuolatinę veiklos tobulinimo kultūrą, didžiausią dėmesį skiriant šiems trims pagrindiniams aspektams:

1.Pradėkite nuo nuolatinės veiklos tobulinimo rutinos kūrimo ir tik tuomet, kai vadovai išsiugdo gebėjimą įtraukti ir ugdyti (engage & coach), Lean įrankių pagalba siekime efektyvumo kasdien. Pastangos „diegti" Lean'ą orientuotos į procesų optimizavimą ir veiklos efektyvinimą tampa tik laiko iššvaistymu ir sąnaudomis, jei nesikeičia vadovų ir darbuotojų mąstymas ir elgesys. Tai veda vadovybę prie nusivylimo, matant, jog Lean'as nepateisina lūkesčių paskutinėje biudžeto eilutėje. Tyrimo rezultatai rodo, kad Lean sistema pasiteisina tose įmonėse, kuriose Lean'as buvo pradėtas kurti nuo visų darbuotojų įtraukimo į nuolatinę veiklos tobulinimo rutiną. Vadovai sėkmingose Lean įmonėse naudoja Lean metodiką kaip pagalbą įtraukti darbuotojus į konstruktyvų problemų sprendimą ir veiklos tobulinimą. Taigi, reiktų pradėti kurti, o ne „diegti" Lean'ą, ir tik tada, kai įmonių vadovai išmoksta įtraukti darbuotojus į nuolatinę veiklos tobulinimo rutiną, eiti prie stambių įmonės efektyvinimo procesų. Tyrimas parodė, kad įmonėse, kuri sėkmingai taikomas Lean'as dauguma vadovų turi stiprius gebėjimus ugdyti save ir darbuotojus (coaching).

2.Kurkite stiprybėmis paremtą lyderystę. Egzistuoja per daug „Lean" strategijų, kurių pagrindas tėra trumpalaikis problemų sprendimas ir laikinas silpnų įmonės pusių „užglaistymas". Sėkminga įmonės veiklos tobulinimo strategija remiasi įmonės vadovybės gebėjimu būti pavyzdžiais kitiems, parodant stipriausias įmonės puses bei gebėjimu įtraukti kitus vadovus į nuolatinę veiklos tobulinimo rutiną. Kiekvienoje problemoje reikia įžvelgti galimybę tobulinti savo darbuotojus, kurie tobulėdami paraleliai mažais žingsniais tobulina įmonės procesus, o bendras tikslas – pagrindinių įmonės veiklos procesų tobulinimas ateityje.

3.Pradėk nuo savęs. Daugelį „Lean" strategijų kuria vadovybė ir ekspertai, o vėliau jas tiesiog įgyvendina likusieji įmonės vadovai ir darbuotojai. Tačiau kiekvienas sėkmingas „Lean" pokytis reikalauja ir administracijos pokyčių, taigi nuo pat pradžių ir pats vadovas turi būti pasirengęs keistis.

Iš vadovo turi nuolat sklisti pozityvi energija ir taip jis privalo įkvėpti kitus. Remdamiesi tyrimo rezultatais, mes toliau išsamiau nagrinėsime minėtus tris aspektus ir pateiksime penkis konkrečius būdus, kurie pasirodė esą ypač svarbūs kuriant efektyvią nuolatinę veiklos tobulinimo kultūrą.

Įmonės kultūros tobulinimo būtinybė Knygų serijos „The Toyota Way" autorius ir vienas geriausių pasaulyje „Lean" sistemos ekspertų Jeffrey K. Liker teigia, kad jis nuolat stebi įmones, kurioms pasisekė įgyvendinti „Lean" sistemos techninius aspektus ir pakeisti veiklos rodiklius, tačiau šios įmonės visiškai nesugebėjo pakeisti savo veiklos kultūros. Jis pažymi, kad įmonės neatkreipia deramo dėmesio į socialinius pokyčius ir jų svarbą ilgalaikei įmonės raidai. Ypač mažai dėmesio jos kreipia į pokyčius vadovybėje, ilgalaikę įmonės ateities viziją ir dabartinę įmonės būklę. Vadovams pradėjus mąstyti trumparegiškai ir matyti tik dabartinius rezultatus, priimami skuboti sprendimai, sustoja įmonės veiklos kultūros tobulėjimas.

Jei „Lean" sistema pradedama įgyvendinti neįtraukus visų įmonės darbuotojų į įmonės veiklos tobulinimą, įmonė netenka didelio teigiamų pokyčių potencialo.

Šį skirtumą iliustruoja JAV dantų pastos gamyklos pavyzdys: šioje gamykloje buvo įgyvendintas milijoninis projektas, pasitelkiant dviem konsultantų įmonėmis. Jos sprendė kokybės problemą – dantų pastos tūtelės klientams buvo išsiųstos tuščios, be dantų pastos. Buvo įdiegta inovatyvi techninė įranga, kuri sustabdydavo produkcijos liniją, vos tik atsirasdavo tuščia tūtelė, ir darbuotojas vėliau galėdavo tūtelę pašalinti ir iš naujo paleisti liniją. Visi buvo patenkinti. Po trijų savaičių tuščių tūtelių linijoje nebepasitaikydavo apskritai.

Patikrinimas parodė, kad techninė įranga veikia gerai, be to, daugiau nebebuvo pranešimų apie kitas kokybės užtikrinimo problemas. Nustebęs direktorius nuėjo į gamybos cechą apžiūrėti įrangos. Jis pastebėjo keistą ventiliatorių ant konvejerio, padėtą šalia minėtos įrangos, ir paklausė liniją prižiūrinčio darbuotojo, kam reikalingas ventiliatorius.

Darbuotojo atsakymas buvo toks: „Jūs klausiate apie šitą? Bertas iš priežiūros skyriaus nebenorėjo eiti prie konvejerio kiekvieną kartą, kai pasirodydavo tuščia tūtelė, todėl jis pastatė ventiliatorių, kad šis jas tiesiog nupūstų".

Viena vertus, šis pavyzdys parodo, koks didžiulis potencialas slypi įtraukiant visus darbuotojus į įmonės veiklos tobulinimo rutiną. Kita vertus, matosi, kad šioje įmonėje nėra įmonės veiklos tobulinimo kultūros, nes Berto veiksmai nėra proaktyvūs, o vadovybė priima skubotą sprendimą dėl milijoninio projekto, kurį atlieka išoriniai konsultantai. O šiuo atveju tereikėjo šiek tiek kūrybiškumo.

Viena realybė – dvi logikos Sunku sujungti techninę struktūrą ir organizacinę kultūrą (socialinę Lean'o pusę) – jos vadovaujasi dviem skirtingomis logikomis. Viena vertus, tai „techninė" logika, susijusi su vertės kūrimu naudojantis strateginėmis-techninėmis priemonėmis, optimaliu sąnaudų panaudojimu ir sisteminiu problemų sprendimu pasitelkus racionalų analitinį mąstymą. Kita vertus, egzistuoja „socialinė" logika, susijusi su prasmės pajautimu ir įsitraukimu į įmonėje vykstančius procesus. Kai techninė logika nagrinėja užduočių sprendimus, vykdo priežasčių analizę ir nustato problemas, tai socialinė logika kalba apie darbuotojų „auginimą", prasmės kūrimą, įsitraukimo stiprinimą, asmeninę atsakomybę, pasitikėjimo ir dėmesio darbuotojui skatinimą.

Mūsų manymu, pirmoji logika daugelyje „Lean" strategijų taikoma daug dažniau nei antroji. Iš pirmo žvilgsnio atrodo racionalu pradėti nuo techninės Lean dalies, o vėliau leisti įmonės kultūrai lėtai formuotis pačiai, darbuotojams iš lėto prie jos adaptuojantis. Nors iš pirmo žvilgsnio logiška, tačiau tai ne visai suderinama su žmogiškąja prigimtimi.

Žmogus nesijaučia patogiai, kai gerai nesuvokia veiklos svarbos ir nejaučia, kad jo asmeninis indėlis yra svarbus. Todėl norint įtraukti darbuotojus, jų veiklai reikia suteikti prasmę. Socialinė logika turėtų būti įmonės veiklos pagrindas, o techniniams Lean įrankiams turėtų tekti pagalbinis vaidmuo. Įmonės kultūros pokyčiai turėtų prasidėti nuo visų darbuotojų informavimo ir jų pačių įsitraukimo į įmonėje vykstančius pokyčius. Vėliau visi darbuotojai turi būti supažindinti su aiškia įmonės ateities vizija ir įtraukti į jos realizavimą.

Įgyvendinant „Lean" strategijas įmonės kultūra yra svarbiausias faktorius. Priešingai techniniams pokyčiams, kurių esmė yra sąnaudų optimizacija, įmonės vidaus kultūriniai pokyčiai gali būti įgyvendinami taikant tą patį modelį vis iš naujo. Darbuotojus būtina skatinti, kai jų darbas yra našus ir naudingas, pastebėti, kai jų veiksmai neša naudą, našias darbuotojų iniciatyvas parodyti kaip pavyzdį.

Naujas Danijoje vykdytas tyrimas rodo darbuotojų skatinimo, jų patiriamų teigiamų įspūdžių darbe svarbą. Darbuotojai turi būti pastebimi ir skatinami tam, kad įmonės viduje savaime kurtųsi nauji veiklos įpročiai. Vadovai turi išnaudoti kiekvieną darbuotojų tobulėjimo progą. Įmonės, kur „Lean" strategijos taikomos efektyviai, pasinaudoja kiekviena proga, kad jų darbuotojų tobulėjimas būtų ilgalaikis. Dažnai nepastebima, kiek daug pastangų bendrovė Toyota įdeda į darbuotojų skatinimą, įtraukimą į įmonėje vykstančius procesus ir jų tobulinimą.

Šioje bendrovėje pirmos grandies vadovų ir darbuotojų santykis yra 1:5. Taip optimizuojamas ugdomojo vadovavimo (coaching) laikas, be to, galima skirti daugiau laiko asmeniniam darbuotojo tobulėjimui. Automobilių gamybos gigantė nebijo naujai priimtų darbuotojų įtraukti į ambicingus plėtros projektus. Taip nauji darbuotojai tobulėja greičiau.

Dauguma įmonių laikosi tos nuomonės, kad jų darbuotojai yra jų svarbiausias turtas. Tačiau nemato poreikio ugdyti vadovų kompetencijas – įtraukti darbuotojus į veiklos tobulinimą, ir atskleisti darbuotojo potencialą.

Mūsų nuomone, iš tikrųjų didžiausias turtas įmonėje – tai sugebėjimas išnaudoti savo potencialą. Tai reiškia optimalų darbo procesų ir darbuotojų veiksmų suderinamumą.

Kai sėkmingai „Lean" strategijas pritaikančios įmonės susitelkia ties darbuotojų tobulėjimu, tobulėja ir darbuotojo asmenybė, tačiau kartu tobulėja ir pati įmonė. Taip tobulindama darbuotojus įmonė gali sėkmingai pasirengti ateities iššūkiams ir poreikiams. Pagrindinis vadovų uždavinys – ilgalaikis įmonės stiprybių plėtojimas.

Šią strategiją patvirtina plataus Gallup tyrimo rezultatai, pagal kuriuos geriausias gerų įmonės rodiklių indikatorius – tai atsakymas į klausimą, ar darbuotojai turi galimybę kasdien išnaudoti savo potencialą?

Todėl svarbiausia vadovų pareiga yra plėtoti ir panaudoti savo darbuotojų potencialą kasdienėje įmonės veikloje. Pradėk nuo savęs!

Tam, kad „Lean" sistema būtų įgyvendinta sėkmingai, reikia atsisakyti tradicinių veiklos vystymo strategijų, kai vadovybė nustato poreikius ir sprendimus, o likusi įmonės personalo dalis tiesiog jais vadovaujasi. Vis dėlto, siekiant keisti įmonės kultūrą taip, kad jos pagrindinis elementas būtų darbuotojų iniciatyvos, reikia nuoširdaus vadovų įsitraukimo. Reikalavimai čia neturi didelės svarbos. To vadovas turi nusipelnyti, o daugumai vadovų tai reiškia požiūrio pokytį. Nuoširdžiai siekiant keisti įmonės kultūrą būtini vadovai, pripažįstantys, kad pokyčiai turi prasidėti nuo jų pačių. Administracija turi būti pasiruošusi prisiimti atsakomybę ir pati tapti pokyčių dalimi.

Pavyzdžiui, apsvarstykite šį klausimą: koks mano elgesys skatina darbuotojų įsitraukimą į veiklą? Su kokia būsena aš palieku darbuotojus po rytinio susirinkimo?

Kitas uždavinys plėtojant įmonės kultūrą – darbuotojų įsitraukimui palankios aplinkos kūrimas. Antrasis termodinaminis dėsnis nusako, kaip sistema savaime darosi nestabili (didėja entropija), o tai reiškia, kad būtina suteikti energijos, taip palaikant stabilią būklę. Žvelgiant praktiškai, darosi aišku, kad būtini einamieji tobulinimai norint bent išlaikyti esamus įmonės veiklos rodiklius. Dar daugiau rezervų reikia norint iš tiesų šiuos rodiklius pagerinti. Todėl kasdienis vadovų uždavinys turi būti teigiamos energijos darbe skleidimas taip savo pavyzdžiu parodant, kad vadovas yra įsitraukęs ir kad jis pats dalyvauja įmonės veiklos kultūros tobulinime.

 

1. Iliustr. Penki žingsniai kaip sukurti socialinės ir techninės LEAN pusės organizacinę kultūrą. 1) Uždekite visus stipriu noru: Dauguma įmonių turi vizijas ir užsibrėžia ambicingus tikslus, bet tik kelios tuos tikslus paverčia patraukliais ir suprantamais kitiems darbuotojams. Darbuotojus motyvuoja ne tik skaičiai, bet ir prasmės pajautimas ir žinojimas, kad gali laisvai įsitraukti bei išreikšti savo nuomonę. Kai darbuotojai mato patrauklų ir suprantamą tikslą, tai sustiprina jų įsitraukimą, bendradarbiavimą bei įkvepia norą dalyvauti. Bendrovė Toyota stipraus noro ir kasdienės veiklos ryšį vadina „Hoshin Kanri". Šį faktą patvirtina tyrimų rezultatai, rodantys, kaip teigiami ateities vaizdiniai ir patrauklios metaforos pagreitina vidinę įmonės transformaciją. 2) Kurkite įmonės stiprybėmis paremtą lyderystę: Jei vadovai susitelkę ties trumpalaikių problemų sprendimu ir laikinu įmonės silpnų vietų paslėpimu, ilgalaikių rezultatų pasiekti sunku. Užuot taip darę vadovai turėtų proaktyviai įsitraukti ir stengtis plėtoti ilgalaikes įmonės organizacines galias. Į kiekvieną problemą turėtų būti žvelgiama kaip į galimybę tobulinti darbuotojus kartu numatant, kaip galima būtų stiprinti įmonę ateityje. Be to, vadovai turėtų būti energingi ir savo energija užkrėsti kitus. 3) „Standartizuokite" savo įmonės kultūrą: Standartai leidžia įmonei siekti didesnio efektyvumo ir kokybės. Tačiau standartus naudojant tik kaip efektyvumo užtikrinimo priemonę jie tampa tik kontrolės mechanizmais. Juos naudojant kaip didesnio efektyvumo siekimo priemonę jie tampa mokymosi ir tobulėjimo priemone. Standartai skirti ne tiek pamatyti klaidas, bet daugiau kaip jas ištaisyti. Egzistuoja didelis pagalbinių įmonės standartų sąrašas tiek gamybos, tiek administracijos lygmenyje, pavyzdžiui, vizualinė vadyba – „Obeya" (didelė patalpa su visų duomenų prieiga Lean lentose), veiklos kortelės (pavyzdžiui „Kamishibai" ir T kortelės (T cards) bei mokymų standartai. 4) Efektyvinimo metodų naudojimas analizuojant problemas bei taikant naujoves: daugiau į visumą orientuoti tobulinimo metodai, tokie kaip „PDCA" ir „Appreciative Inquiry" gali būti integruojami į kasdienę tobulinimo strategiją taip tobulinant įmonės kultūrą ir sprendžiant kompleksines problemas, ir inicijuojant out-of-the-box mąstymą. Sisteminis ugdomasis vadovavimas (coaching) gerinant visų darbuotojų tobulėjimą yra viena pagrindinių vadovo kompetencijų, kurios pagalba įtvirtinami nauji procesai įmonės veikloje. 5) Visų darbuotojų įsitraukimą vertinkite kaip įmonės veiklos efektyvumo pagrindą: Darbuotojai gali geriau suprasti ir įsitraukti į tai, ką jie kuria patys. Skatinant darbuotojų įsitraukimą visuose įmonės veiklos lygmenyse ir aspektuose darbuotojai tampa lojalesni, taip įmonės veikla tampa efektyvesnė, be to, tai skatina vis didesnį darbuotojų įsitraukimą. Bendrovėje Toyota tai vadina „Nemawashi". Šis požiūris skatina visų įmonės darbuotojų ir vadovų tobulėjimą, ryšių organizacijos viduje stiprėjimą ir daro įmonę atsparią įvairiems iššūkiams. Taigi, ar „Lean" strategiją savo įmonėje taikote atsižvelgdami į abi „Lean'o" puses? Tikimės, kad šiuo straipsniu paskatinome kitaip pažvelgti į ryšį tarp efektyvios „Lean" strategijos įgyvendinimo ir įmonės veiklos tobulinimo kultūros, kurios svarbiausia sudedamoji dalis – darbuotojų įsitraukimas. Geros vasaros Jums linki IMPROVEMENT komanda.

 

________________________________________

Literatūros sąrašas: 1. Tyrimo projektas „Stiprybėmis paremta Lean sistema" prasidėjo 2009 metais kaip trejų metų bendradarbiavimas tarp Danijos technologijų universiteto ir bendrovių „Resonans" bei „ Novo Nordisk". Projektas tiria, kaip darbuotojų įsitraukimu pagrįsta įmonės veiklos efektyvinimo strategija gali būti plėtojama remiantis efektyvios vadovybės samprata. Projekto empirinė dalis pagrįsta veiklos tyrimu „Novo Nordisk Device Manufacturing and Sourcing", kur kvalitatyviniai metodai buvo naudojami sukaupti žinioms apie įmonės efektyvinimo kultūrą. Be to, projektas remiasi keliomis atvejo analizėmis (case studies) JAV įmonėse ir moksline literatūra apie „Lean" sistemą, įmonės vystymąsi, psichologiją ir vadybą. Projektas baigiasi 2013 metais. 2. CapGemini (2010) Lean for the Long-Haul: Why behavior is key for sustaining success. 3. ACE – Allied Consultants Europe (2008). Operational and Lean Management Survey. 4. Liker, J. K. & Convis, G. (2011). The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development. McGraw-Hill. 5. Rock, D. & Schwartz, J. (2006). "The Neuroscience of Leadership", Strategy+Business, Issue 43. 6. Takeuchi, H., Osono, E. & Shimizu, N. (2008). "The Contradictions That Drive Toyota's Success". Harvard Business Review, June, pp. 96-104. 7. Buckingham, M. (2005). "What great managers do", Harvard Business Review. March, pp. 70-79. 8. Cooperrider, D. L. (2001), "Positive Image, Positive Action: The Affirmative Basis of Organizing" in Cooperrider, D. L., Sorensen, P. F., Whitney, D. & Yaeger, T. F (Eds.), Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change, Stipes Publishing, Champaign, IL, pp. 29-53. 9. Bushe, G. R. & Kassam, A. F. (2005), "When Is Appreciative Inquiry Transformational? A Meta-Case Analysis", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 2, pp. 161-181.



<< Atgal