Blogas

Mes rašome

Nuo Lean „skiepo” iki organizacijos gyvenimo būdo

2013-12-31
Nuo Lean „skiepo” iki organizacijos gyvenimo būdo

Šventinis laikotarpis suteikė galimybę pabūti su savimi, ramiai reflektuoti praeitų metų įvykius, sudėti į „lentynėles" patirtus išgyvenimus ir atsigręžus į save nuspręsti, ką daryti kitaip 2014 metais. Šiame „blog'e", dalinuosi asmenine „Hansei" (asmeninė refleksija), iš to ką patyriau ir išmokau, dirbant su Lean organizacijomis 2013 metais. Mano mėgiamas Lean transformacijos ekspertas Georg Koenigsaker (JAV) yra pasakęs: „Pasibaigus pirmiesiems metams, manėme turime 50 proc. Pasibaigus antriesiems metams, manėme turime 25 proc. O pasibaigus tretiesiems metams suvokėme, kad ką tik pradėjome". Šiandien ir aš, po dviejų metų Lean konsultacinės patirties, po samdomo darbo Lean įmonėje, jaučiuosi pradedanti naujai. Dėka mūsų klientų ir kitų Lietuvos organizacijų vadovų išsakomų problemų ir kliūčių, kylančių vystant Lean organizaciją, mums ateina vis kitoks – gilesnis ir brandesnis suvokimas apie tai, kas yra Lean ir kokius žingsnius organizacija gali daryti skirtingais Lean vystymo etapais.

Peržiūrėjau mūsų 2013 metų darytų organizacijų diagnostikų išvadas ir užrašus iš individualių sesijų su vadovais organizacijose, kurios dirba pagal Lean nuo 2-5 metų ir turi 150-1.000 darbuotojų. Remdamasi šia patirtimi galiu išskirti 3 tendencingas problemas, kurias girdėjome ir matėme skirtingų sričių, dydžių ir skirtingą Lean patirtį turinčiose organizacijose: 1. Vadovai ir jų darbuotojai dar vis suvokia veiklos tobulinimą, kaip atskirą įvykį nuo kasdienės veiklos vykdymo 2. Vadovai atlikdami veiklos tobulinimo procesus, patys „paneria" į problemų sprendimą ir patobulinimų įgyvendinimą, pamiršdami ir nežinodami, kaip sukurti „rėmus" ar vizualią valdymo veiklos sistemą, kurios pagalba jie gali deleguoti ir kasdien stebėti problemų sprendimų įgyvendinimo procesą savo komandose 3. „Palaikančios" organizacijos (Back Office administration) vadovai supranta Lean kaip gamybos ar mažmeninės prekybos departamento projektą, ir nesuvokia savo padalinio indėlio į Lean organizaciją. Nagrinėdamos šių trijų problemų kilimą, išskyrėme dvi pagrindines priežastis: 1. Organizacijų Lean vystymas dažnai nėra susietas su įmonės strateginiais tikslais, vizija ir vertybėmis. Trūksta strategijos įgyvendinimo infrastruktūros, tikslų ir rodiklių, o labiausiai susitelkimo į prioritetinius šių metų veiklos patobulinimus. Tai lemia trūkstamą komunikaciją ir vieningą krypties suvokimą apie tai, kad Lean atėjo į organizaciją „išlikti". Dažnu atveju vadovai ir darbuotojai šį komunikacijos trūkumą, „užpildo" savo prielaidomis ar įsitikinimais, o per laiką atsiranda suvokimas, kad visa tai yra projektinė veikla, kurią atlieka gamyba. Vadovai gamyboje, kuriame Lean vystymas dažniausiai pradėtas pirmiausia, turi aiškius padalinių, pamainų ir asmeninius tikslus, tačiau likę „palaikančios" organizacijos vadovai neturi savo tikslų ir nesuvokia savo įtakos įmonės strategijos įgyvendinime. Dėl šios priežasties tarpfunkcinės vadovų komandos problemų sprendime „žaidžia" kaip individai, o ne kaip vieninga komanda. 2. Visų lygių vadovams elementariai trūksta problemų – sprendimų ir koučingo – mentoringo įgūdžių. Šių „minkštųjų" įgūdžių dėka galima efektyviai užtikrinti nenutrūkstantį veiklos tobulinimo procesą, vadovui „nepereinant" į gelbėtojo poziciją siekiant tikslų ir sprendžiant problemas, o išliekant savo veiklos tobulinimo „treneriu". Vidurinės grandies vadovai įtraukiami į tarpfunkcines A3 problemų-sprendimų komandas, kuria naujus standartus, reikalaujančius tolimesnio tvaraus įgyvendinimo. Itin dažnai dėl šios priežasties atlikti A3 ir naujai sukurti standartai atsiduria stalčiuje, o darbuotojai neperima naujo įpročio ir mąstymo, atliekant veiklą. Tos pačios problemos kyla naujai, ir gaištamas laikas pakartotinai grįžtant prie to paties. Man suprantama, kodėl praktikuojant Lean 2-5 metus kyla šios problemos. Tuo pačiu supratimu dalinosi skirtingų įmonių vadovai 2013 metų KATA TRENERIO programoje. Reflektuodami dalyviai suprato, kad Lean diegė nuo įrankių ir projektų. Lean suvokė kaip „skiepą" konkrečioms gamybinėms problemoms spręsti. Vieni po dviejų, kiti po keturių metų suvokė, jog visa tai puoselėti reikia ne tik stiprių problemų-sprendimų ir kata koučingo įgūdžių, o dar svarbiau „atsukti" likusią organizaciją, kad ji palaikytų vidinius klientus ir gyventų nauju požiūriu. Pamažu Lietuvos Lean organizacijose jau gimsta poreikis nuo Lean „skiepo" pereiti į organizacijos gyvenimo būdą. Tuo išties galime pasidžiaugti. Iš šios patirties, konkrečiai sau pasižymiu šiuos 2014 metų patobulinimus Lean organizacijų vystymo projektuose: • Organizacijoje ne tik atlikti išsamią esamos situacijos/Lean veiklos tobulinimo rutinos diagnostiką, o ir išsiaiškinti kaip organizacija šiandien įgyvendina savo strateginius tikslus. Padėti org. vadovybei susieti Lean vystymą su organizacijos strategija, komunikacijos ir vadovų įtraukimu „iškaskaduoti" tikslus, atsirenkant 3-5 prioritetinius strategijos tikslus ir jų rodikius, kurie „kaskaduojami" žemyn į likusią organizaciją. Aiški strategijos įgyvendinimo infrastruktūra ir jos komunikacija suteiks vienodą krypties suvokimą, nes kiekvienas departamentas, skyrius ir asmuo suvoks kur organizacija yra šiandien ir kur ji turi būti po 1-2 metų. Iškomunikuoti 3-5 strateginius tikslus yra daug efektyviau, negu bandyti iškomunikuoti 15-20 strateginių tikslų. Tai gal įmanoma, bet neefektyvu. Tam yra efektyvus Hoshin Kanri strategijos planavimo ir įgyvendinimo Lean įrankis. Šį įrankį pritaikyti „pagal knygą", organizacijai pavyksta po 4-6 metų didelių PDCA ciklų. Didžiausi 2 iššūkiai su kuriais organizacija susiduria pradėjus strategijos įgyvendinimą pagal Hoshin Kanri yra: 1) nustoti orientuotis į tikslų, rodiklių ir projektų kiekį, o sutelkti dėmesį į esminius 3-5 strateginius tikslus ir jų procesų tobulinimus; 2) užtikrinti efektyvią tikslų siekimo ir problemų sprendimų atskaitomybės sistemą visuose organizacijos lygmenyse. Visgi toks strategijos įgyvendinimas keičia vadovų ir darbuotojų veiklos tobulinimo matymą, kaip atskirą įvykį nuo kasdienės veiklos vykdymo. Pasaulinė Lean praktika rodo, kad organizacijos vadovybė po 2-4 metų Lean vystymo veiklos yra psichologiškai subrendusi šiam aukštesniam – visos organizacijos įtraukimo į įmonės strategijos įgyvendinimą pagal Lean etapą. • Prieš „šokant" į A3 problemų-sprendimų sesijas su vidurinės grandies vadovais, pirma skirti laiko jiems išmokti spręsti problemas, pagal tobulinimo ir koučingo kata metodą. A3 yra vienas iš sudėtingiausių įrankių, reikalaujančių ne tik analitinių žinių, o ir savo ego atsisakymo. Vadovams dar itin sunku būti „treneriais", teisingais klausimais vesti komandą veiklos tobulinimo ir asmeninio tobulėjimo link. Visgi vidurinės ir vykdymo grandžių vadovai kasdien turi gebėti spręsti einamąsias problemas tobulinant žmones procese. Manau efektyviau yra išmokti būti „treneriu" savo darbuotojų komandoje, prieš tampant juo tarpfunkcinėje vadovų komandoje, vedant A3 problemų-sprendimo projektą. Vidurinės grandies vadovams būti A3 problemų savininkais, neturint tobulinimo ir koučingo kata įgūdžių, yra tas pats kaip kalnuose mokytis slidinėti be trenerio. Pakeliui įgyjami neteisingi problemų-sprendimo ir koučingo įpročiai, kuriuos vėliau ištaisyti reikalingos dvigubos pastangos.

Kol kas A3 problemų-sprendimą naudosiu sesijose su aukščiausio lygio vadovais. Kadangi problemų priežastys savaime „grįžta" prie kasdienių vidurinės ir vykdymo grandžių vadovų veiklos, koučingo kata vizualioje Lean lentoje pagalba jie puikiai galės spręsti problemas ir siekti tikslų. O vadovams įgijus „trenerio" įgūdžius spręsti problemas neprisiimant „gelbėtojo" vaidmens ir taip negesinant „gaisrų", bus galima pereiti prie A3 problemų-sprendimo būdo. Šiandien mums Lean yra organizacijos gyvenimo būdas – visų vadovų organizacijos vertybėmis pagrįsta kultūra, orientacija į darbuotojų įsitraukimą, veiklos efektyvumą ir pridėtinės vertės kūrimo klientui nuolatinį didinimą. Linkime Jums 2014 metais pakilti organizacijoje viena pakopa aukščiau, o kokį pokytį siekiate turėti šioje pakopoje geriausiai žinote Jūs.

Linkėjimai ir iki susitikimo, Laura



<< Atgal