Blogas

Mes rašome

Augimo paradoksas. Sėkmė ar nesėkmė?

2019-01-18
Augimo paradoksas. Sėkmė ar nesėkmė?

Kuo toliau, tuo daugiau girdžiu CEO ir įmonės savininkus kalbant apie poreikį suvaldyti augančią įmonę nesunaikinant mažos įmonės savybių. Vystant Lean vadybą holistiniu būdu su įmonių vadovais užsimezga gilus ryšys ir kiekvieno iš jų išgyvenimai persipina su manaisiais.

Įmonių vadovai su nostalgija prisimena laikus, kai visiems įmonėje klientas buvo svarbiausias ir dėl jo neįmanomus dalykus paversdavo įmanomais. Tuomet kiekviena kliento užklausa atrodė kaip galimybė uždirbti pelną ir komanda žaibišku greičiu rasdavo klientui tinkamus sprendimus ir be jokių „fancy“ įrankių ir IT sistemų išpildydavo kliento pažadą sutartu laiku. Tai kodėl dabar užaugus įmonei, apsišarvavus tikslais, ant sienų iškabintais veiklos rodikliais, standartais ir iš pirmo žvilgsnio modernia vadyba ji praranda pajėgumus išpildyti kliento pažadą?

Į staigaus augimo procesą patekę CEO neretai susiduria su šiomis aktualijomis:

  • Noriu suvaldyti įmonės augimą suteikiant žmonėms laisvę ir toliau priimti sprendimus;
  • Noriu principais paremto valdymo, kuo mažiau biurokratizmo, nes tai sunaikins mūsų greitį;
  • Kokiu būdu jausti ryšį su visais darbuotojais, kai jų nebėra 50, o visi 500?

Kas tai - augimo paradoksas?

Tai efektas, kuomet įmonė pasiekia dydį, tačiau praranda savo entrepreneriškumą, kuri buvo esminė savybė suteikianti greitį, prisitaikymą ir sveiką logiką.

  • Maža įmonė orientuojasi į klientą ir turi įpročius tartis su klientais dėl jam tinkamų sąlygų. Didelė įmonė su klientu nebesitaria, ji nustato pati standartus ir sąlygas per kiek laiko suteiks pažadą klientui ir matuoja tai įvairiais rodikliais. Pvz. studentas pilotas tikisi per du metus baigti mokslus ir susirasti darbą patikimoje aviacijos kompanijoje. Tuo tarpu įmonės fokusas priimti kuo daugiau studentų ir apkrauti klases bei įrangą.
  • Mažos įmonės komandos nariai išpildę klientui pažadą paskambina pasiteirauti kokia kliento patirtis. Tuo tarpu didelė įmonė įdarbina robotus apskambinti klientams.
  • Mažose įmonėse strategija nėra nupiešta ant sienų ir aprašyta skambiais lozungais, tačiau kiekvienas žino, kad jų darbas yra kurti vertę klientui. Tuo tarpu didelės įmonės strateginiai tikslai yra orientuoti „iš vidaus į išorę“, t. y. į plėtrą, pelną, optimizavimą ir pan., tačiau klientui tai neįdomu. Kliento tikslas yra gauti įmonės suteiktą pažadą. Pvz., klientas tikisi pirmo skambučio metu išspręsti problemą, o klientų aptarnavimo centro tikslas yra priimtų skambučių kiekis.
  • Mažos įmonės nemėgsta biurokratijos ir skatina darbuotojus priimti sprendimus kartu su klientais. Tuo tarpu didelėse įmonėse atsiranda „front lin‘as ir back-ofisas“. Brangūs ir ekspertines žinias turintys žmonės sėdi toli nuo kliento, nes taip pigiau. Kai pas jus į namą sutvarkyti lietvamzdžio atvyksta meistras iš mažos įmonės, jis užmegs dialogą su jumis ir greičiausiai pasiteiraus plačiau apie kitus namo priežiūros aspektus.

Atvykęs technikas iš didelės įmonės išsitraukia planšetę, joje paskaito konkretaus darbo aprašą, atlieka tik jį ir išvažiuoja. Paklausus meistro, ko jam trūksta, kad klientui galėtų sukurti daugiau vertės, atsako „aš noriu matyti šio namo priežiūros istoriją planšetėje, tačiau neturiu šios informacijos“. Pasirodo technikai nemato jos, nes įmonės vadovai nusprendė, kad daugiau informacijos apie konkretaus namo problemas ir atliktus darbus turi matyti tik vadybininkai. Nes vyrauja įsitikinimas, kad technikams tereikia atvažiuoti ir įvykdyti tai ką suplanavo sistema.

  • Mažų įmonių vadovai kaifuoja dirbdami su detalėmis procese, tuo pačiu aiškiai mato ir nepameta strateginės krypties. Jie turi retą savybę akimirksniu iš „zoom in padaryti zoom out“ ir atvirkščiai. Didelių įmonių vadovai bijo merkti rankas į detales, nes turi įsitikinimą „aš mikromanagementu neužsiimsiu“, tad yra atitolę nuo realios veiklos ir dirba tik prie „zoom out“ paveikslo. Mažų įmonių vadovai supranta, kad krypties neužteks iškomunikuoti, ją teks įgyvendinti per kasdienę veiklos discipliną. Didelės įmonės vadovai suplanuoja strateginius tikslus, juos iškomunikuoja ir mintyse galvoja, kad įgyvendinimas jau vyksta.

Kodėl taip įvyksta?

Įmonei augant atsiranda natūralus poreikis suvaldyti augimą. Tuo tikslu valdyba, CEO ir vadovai kuria strategiją, įvairius veiklos rodiklius, atskaitomybę, organizacinę struktūrą, procesus ir pan. Tai reikalauja vadovų laiko ir dėmesio. Taip palaipsniui vadovai labiau ir labiau užsidaro savo kabinetuose, strateguoja SPA viešbučiuose ir visai to nenorėdama įmonė sukuria vakuumą tarp realybės ir įsivaizduojamos realybės. Augimo suvaldymas įvardintomis priemonėmis labai įtraukia vadovus. Juk iš po strateginių sesijų vadovai grįžta pakylėti, susikūrę aiškią viziją, su idėjomis kaip įtraukti savo komandas į visa tai.

Tiek užsiburiame su visu tuo, kad pamirštame paklausti savęs „kaip tai siejasi su mūsų kliento tikslu?“ Mums efektyvumas tampa suprantamas kaip užimtumas, nes turime parodyti kiek daug padarėme. Ir šventasis Gralis mums tampa ne klientas ir efektyvumas, o biudžetas. Strateginiai tikslai, veiklos rodikliai, standartai ir motyvacinės atlygio sistemos konfliktuoja su kliento lūkesčiais. Bet visa tai yra itin sunku pastebėti patiems, nes patys tai sukūrėme.

Kitaip tariant įmonės pradinis ketinimas suvaldyti augimą nukreipiamas stipriai į „inside-out, o ne „outside-in“. Jei įmonė ilgą laiką nekelia sau kritinio klausimo „kaip mūsų strategija, rodikliai ir standartai siejasi su to ko nori klientas?“ susiformuoja koloninė organizacija (angl. silo-based performance). Kiekviena funkcija dirba sau ir efektyvumą supranta savo KPI‘aisų pasiekimu. Dauguma KPI yra apie funkcijos užimtumą, įrengimų apkrovimą ir eurų surinkimą.

Kaip laiku pastebėti artėjantį augimo paradoksą?

Yra kitoks augimą valdyti būdas, kuris neskaldo įmonės į atskiras dalis ir nedidina atotrūkio tarp vadovybės įsivaizdavimo ir realybės. Šį būdą vadinu gebėjimu mąstyti „zoom out ir zoom in“ principu.

# 1. Suprask klientui teikiamą vertę pats. Vadovų komandai kartu reikia pereiti savo paslaugų end-to-end kliento kelionę ir iš arti ne tik patirti ką patiria klientas, o ir strategiškai suprasti kas klientui yra svarbu dabar ir kas bus svarbu už penkių ar daugiau metų.

# 2. Kritiškai įvertink esamą veiklos valdymą. T.y. užduokite klausimus kaip esami strateginiai tikslai, veiklos rodikliai, motyvacinė sistema ir mūsų vadovų fokusas atitinka kliento tikslus? Kokie mūsų, kaip vadovų įsitikinimai sukūrė atotrūkį tarp mūsų įsivaizduojamos situacijos ir realybės? Šiame etape įvyksta mąstymo pokyčiai ir vadovams ateina suvokimas, jog įmonę valdėme atskiromis dalimis, nesuvokiant jos visumos.

# 3. Priimkite sprendimus matant verslo liniją ar linijas kaip visumą, holistiniu būdu. Pavyzdžiui, kai rasite atotrūkį tarp kliento lūkesčių ir esamos motyvacinės sistemos vienoje ar kitoje funkcijoje, priimkite sprendimą iš kliento batų „outside-in“. Tikėtina jūs atsisakysite esamos motyvacinės sistemos ir biudžeto suteikimo kiekvienai funkcijai. Arba priimsite sprendimą, kad tam tikras klientų segmentas nėra jūsų, ir nebūtina jų visų paimti. Jei jūsų kelios paslaugos  dalinasi tais pačiais resursais, sprendimus priimkite kai pereisite visų paslaugų „end-to-end“ kliento kelionę.

# 4. Vizualizuokite esamą strategijos įgyvendinimo discipliną. T.y. kaip kiekvieną funkciją atliekančios komandos supranta kliento ir savo tikslus? Kaip tai matuoja, kaip sprendžia problemas, kas kiek laiko turi veiklos aptarimus, kaip gerina procesus ir pan. Tai padės labai aiškiai pamatyti disciplinos atotrūkį tarp ten kur norite būti ir kur esate.

# 5. Suformuokite strateginius tikslus ir sukurkite įmonę vienijančią įgyvendinimo discipliną. Kiekvienai paslaugai parinkite nuo vieno iki trijų strateginių tikslų ir nuspręskite taktikas kaip tai įgyvendinsite. Imkitės taktikų, kurios iš esmės padidintų jūsų efektyvumą kliento atžvilgiu. Jei galime tobulinti ir matuoti viską, nebūtinai turime tai daryti. Parinkite veiklos rodiklius vienijančius funkcijas ir orientuojančius jas į klientą. Vizualizuokite norimą strategijos įgyvendinimo discipliną ir pradėkite discipliną nuo aukščiausio lygio vadovų.

Kiekviena įmonė kaip sistema turi savo ribotumas. Nors neturime Hario poterio lazdelės ir negalime nuspėti įmonės ateities, bet suvokdami kaip įmonė elgiasi kaip visuma ir kodėl ji taip daro, galime priimti teisingus sprendimus, kurie nenaikins, o išlaikys tai ką jau sukūrėme.

Laura Gerrits-Gedvilė,

Holistic Management Coach



<< Atgal