Blogas

Mes rašome

Kodėl Lean kartais tampa rizikos valdymo košmaru?

2018-12-15
Kodėl Lean kartais tampa rizikos valdymo košmaru?

Vilmos Nasteckienės įžvalgos apie vadovus, komandas ir holistiką. Kalbina Eglė Songailienė.

Šią temą įkvėpė praeitos vasaros rizikos mentorystės sesijos, kurių metu įmonių vadovai ir rizikos valdymo profesionalai kėlė klausimus „Ką daryti, kai visi kalba tik apie procesų tobulinimą, niekam nerūpi rizika“, „Kaip suvaldyti Kaizen riziką“, „Kaip užtikrinti vidinę kontrolę, kai visi tik ir ieško švaistymų“ ir pan.

Ar tikrai Lean ir rizikos valdymas yra nesutaikomi priešai?

TRUMPAI APIE LEAN IR RIZIKOS VALDYMĄ:

Lean tikslas - sukurti kuo daugiau vertės klientui kuo mažesniais resursais.

Leanisto darbo prasmė – kai visi įsitraukia į nuolatinį veiklos tobulinimą ir mokymąsi, o rezultatai gerėja.

Rizikos valdymo tikslas – sumažinti neapibrėžtumų įtaką įmonės tikslų pasiekimui, kitaip tariant, aptikti ir pašalinti problemas prieš joms pasireiškiant.

Rizikistui svarbu, kad būtų kuo mažiau incidentų ir „gaisrų“.

Leanistas: Tai jei įmonės tikslas – sukurti kuo daugiau vertės klientui, o rizikos valdymas susitelkia į tai, kas gali sutrukdyti tą vertę kurti, nematau jokio prieštaravimo. Tačiau kartais tos rizikos valdymo priemonės tampa kliūtimi procesų tobulinimui. Gal tu pernelyg sureikšmini galimas grėsmes?

Rizikistas: Mane labiausiai gąsdina „kuo mažesniais resursais“. Kai jūs pradedate klausinėti, ar klientas sutiktų mokėti už kokybės kontrolę, už kredito rizikos valdymą, už darbų saugos auditus ir kitas rizikos mažinimo bei vidaus kontrolės priemones, jos virsta švaistymais, kuriuos reikia pašalinti iš proceso. Ir čia jau kertasi su mano tikslais.

Kai pradedu kalbėti apie įsitraukimą į rizikos valdymą, paprastai į mane kreivai pasižiūri ir nesiklauso.

Bet galime rizikos valdymą integruoti į kasdienę vizualaus valdymo discipliną ir lentas.

Leanistas: Iš vienos pusės tu esi teisus, auditas ir kontrolė ilgina ir brangina procesą. Tačiau vertės kūrimas kuo mažesniais resursais neįsivaizduojamas be kokybės iš pirmo karto, todėl mes procesus konstruojame taip, kad kuo anksčiau pastebėti kokybės riziką ir ją eliminuoti. Ir čia mūsų tikslai visiškai sutampa. Procesuose „įsiuvame“ savikontrolės mechanizmus ir nebereikia papildomų kontrolių.

Rizikistas: Skamba gražiai, tačiau kaip užtikrinti, kad šie mechanizmai veiktų? Kontroliniai patikrinimai verčia žmones pasitempti, o po jų sudaryti veiksmų planai mažina riziką. Ir jie turi būti daromi pakankamai dažnai, nes žmonės elgiasi taip, kaip jie yra įpratę.

Leanistas: Tu pamiršti kasdienio vizualaus valdymo galimybes – ten mes galime sudėti ne tik rezultatus, bet ir rodiklius, kurie parodo kliūtis arba rizikingas vietas. Dar daugiau, nuolat juos matydami ir aptardami, žmonės lengviau keičia savo įpročius. Iš kitos pusės, vadovai dalį savo laiko praleidžia gemboje, kas leidžia pamatyti esamas ir potencialias problemas.

Rizikistas: Ir tokiu būdu pats vadovas įsitraukia į rizikos valdymą. Puiki naujiena, nes kai pradedu kalbėti apie įsitraukimą į rizikos valdymą, paprastai į mane kreivai pasižiūri ir nesiklauso. Aš jau matau, kaip mes galime į lentas integruoti ir įmonės lygmenyje identifikuotas pagrindines rizikas, kad atkreipti į jas dėmesį. Tačiau yra dar viena grėsmė – tas nuolatinis veiklos tobulinimas. Nuolatinis mokymasis puiku, tačiau nuolatinis tobulinimas, kiekvienos komandos vykdomi Kaizen sukuria daugybę naujų neapibrėžtumų, ir tai mane gąsdina. Ypač, kai prasideda varžybos dėl to, kas daugiau sugalvos ir įgyvendins idėjų.

Leanistas: Aš niekada iš tos pusės į Kaizen nežiūrėjau, nes švaistymų mažinimas čia ir dabar man atrodė kaip visiškas gėris, juolab, kad, jei idėjos įgyvendinimui reikia kitų padalinių pagalbos, ji keliauja į aukštesnį lygį. Bet turiu sutikti, kad esu susidūręs su atvejais, kai tiesindami savo procesą ar lengvindami darbą sau, prikuriame papildomo darbo kitiems ar net neigiamai įtakojame klientą. Gal čia galėtumei padėti – kaip suvaldyti tokią riziką, nekuriant Kaizen komisijų ar papildomų kontrolių?

Rizikistas: Mes rizikos vertinimui paprastai naudojame klausimynus. Čia irgi galime parengti nesudėtingą klausimyną, kuris padėtų išsiaiškinti Kaizen įtaką iš holistinės perspektyvos ir sumažinti mano galvos skausmą, ir kurį išbandytume kartu:

KLAUSIMAI KAIZEN RIZIKOS VALDYMUI:

  • Kaip tai palies mano klientą ir įmonės klientą? Ką jis gaus ir ką praras?
  • Kaip tai palies mano tiekėją?
  • Kaip pasikeis žmonių ir sistemų darbas procese?
  • Kodėl tai gali neveikti?

Šį kartą palietėme tik kasdienio veiklos valdymo susirinkimus (Asaichi) ir veiklos patobulinimus (Kaizen), kaip sąlyčio taškus tarp LEAN ir rizikos valdymo. Šitą pokalbį galėtume tęsti dar ilgai, gilindamiesi į planavimą, incidentų valdymą, rodiklius, strategiją - rizika ir veiklos valdymas bei nuolatinis tobulinimas persipina visur.

Trumpas atsakymas į antraštėje iškeltą klausimą – LEAN rizikos valdymo košmaru (ir priešingai) tampa dėl holistinio požiūrio stokos, kai rizikos valdymo profesionalai kuria sistemą sistemoje rizikų valdymui, LEAN specialistai – procesų tobulinimui, o padalinių ir funkciniai vadovai neišbrenda iš „gaisrų gesinimo“.

Lean rizikos valdymo košmaru (ir priešingai) tampa dėl holistinio požiūrio stokos tiek į LEAN, tiek į rizikos valdymą.

Patarimas CEO, CFO ir visai vadovų komandai – visi dirba bendram tikslui, todėl skatinkite holistinį požiūrį ir dialogą tarp specialistų, rizikos ir efektyvumo integracijai naudokite vizualų valdymą  ir nekurkite atskirų „karalysčių“. Rizikos valdymas gali ir turi būti efektyvus ir kurti vertę.

Jei norite pasitarti apie rizikos valdymą Lean įmonėje – susisiekite e-paštu vn@improvement.lt



<< Atgal