Blogas

Mes rašome

LEAN kelionės pradžia - iš CEO lūpų

2018-12-27
LEAN kelionės pradžia - iš CEO lūpų

Dažna įmonė pradeda LEAN vadybos vystymą nuo įrankių.

Vieno didžiausių Europoje aviacinių mokymų centrų UAB BAA TRAINING vadovė Eglė Vaitkevičiūtė nuo pat pradžių orientavo LEAN praktiką į penkių strateginių tikslų įgyvendinimą. Šiandien su Laura Gedvile - Gerrits ji dalinasi savo patyrimais ir atskleidžia, kokį suvokimą turėjo prieš pradedant LEAN praktikas ir koks jis yra šiandien.

- Egle, kodėl priėmei sprendimą vystyti Lean vadybą BAA TRAINING organizacijoje?

- Tik pradėjus svarstyti apie LEAN mūsų organizacijoje galvojau, kad LEAN dėka pavyks sutvarkyti visus procesus. Tikėjausi, kad greitai viską praeisime ir susitvarkysime. Atrodė, kad viskas labai aišku – visi norime geriau ir greičiau. Taigi, pirmasis tikslas buvo veiklos efektyvinimas. Aš tikrai įsivaizdavau, kad per metus mes kalnus nuversim ir visi pamatys, kaip gerai LEAN‘ą diegti. Tačiau realybė yra visai kitokia.

Pasirodė, kad esminiai pokyčiai reikalingi žmonių mąstysenoje. Pamatėme, kad esame susiskaldę. Strateginių tikslų įgyvendinimas vyko gaisro gesinimo principu. Neturėjome nuoseklios strategijos, įgyvendinimo rutinos ir metodai mūsų buvo skirtingi. Atskiri departamentai iš anksto neįtraukdavo vieni kitų į strategijos įgyvendinimą.

Dabar, po metų darbo su LEAN ir holistine vadyba, įmonėje jau atsiranda bendrumo jausmas ir bendras kliento matymas.  Paveikslas, kur visi mes vienu kampu turime atsigręžti į klientą ir matyti tam tikrus dalykus per jo prizmę, iš tiesų ryškėja. Tačiau tikrai dar turime kur tobulėti.

Esminiai pokyčiai reikalingi žmonių - mąstysenoje

Pasidalink su mumis, kokie buvo Tavo, kaip įmonės vadovės, pagrindiniai atradimai, kai pradėjote eiti LEAN keliu.

- Aš galvojau, kad žinau, kaip veikia organizacija. Tačiau dabar suprantu, kad klydau ir buvau labai toli nuo tiesos.

- Suprantu, kad buvo nusivylimų?

- Iš tikrųjų nusivylimų yra kiekvieną dieną. O gerai pagalvojus, labiausiai nuvilia, kai pastebiu, kad žmonės bijo pasakyti tiesą vadovams. Darbuotojai dar nedrįsta pasakyti, kad vadovų sugalvotas sprendimas yra netinkamas ir jį reikėtų ištestuoti gemboje. Vadinasi, mes, kaip vadovai, nesuteikiame savo darbuotojams galimybės prisidėti prie veiklos efektyvinimo.

Dažnai informacija slepiama tiesiog dėl to, kad kažkas nesigauna taip, kaip turėtų gautis. Aš vis svarstau, ar čia kaltas tas nenoras keisti, ieškoti naujų būdų, kurie tikrai palengvintų pačių darbuotojų darbą. Iš kitos pusės gali suvokti, kad žmogus bijo dėl savo darbo vietos.

Suprantu, kai pradedi skaičiuoti užklausas, darbus, užsakymus, natūraliai ima kilti klausimai dėl optimalaus resursų panaudojimo. Atsakymai, matyt, glūdi tame, kad pas mus nėra standartizuoto darbo ir bendro kliento kelionės matymo. Mes dar dažnai matome tik kiekvienas savo atskirą funkciją ir nesigiliname, kaip viskas susijungia į bendrą vertę kuriantį procesą.

Augančioje organizacijoje visada yra ir bus ką veikti. Tačiau žmonės turi stiprų savisaugos instinktą, kuris yra pakankamai didelis, kad vestų prie pokyčių baimės. Na, o esminiai nusivylimai tikriausiai yra asmeniniai – susiję su suvokimu, kad mano įsivaizdavimas, kaip veikia organizacija, buvo labai toli nuo tiesos. Iš kitos pusės, tai ir įkvepia – juk tikrai daug nuveikta dirbant kaip dirbome iki šiol, tad kiek visko galima pasiekti dirbant „leaniškai“ ir tikrai kartu, nesusiskaldžius.

Dažnai matome tik kiekvienas savo atskirą funkciją ir nematome, kaip viskas susijungia į bendrą vertę kuriantį procesą.

Tave matau kaip išskirtinai drąsų žmogų, kuris savo energija gali iš pelenų prikelti miestą. Kai turi aiškią viziją, eini link jos drąsiai ir tai labai įkvepia. Pasidalink, kaip komanda reagavo į Tavo apsisprendimą tobulinti vadybą ir procesus? Visgi dažniausiai LEAN sprendimas ateina iš viršaus.

- Jei visiškai atvirai, tai aš nežinau, niekada neuždaviau sau tokio klausimo. Yra vadovų branduolys, su kuriais kartu nusprendėme, kad vystysime LEAN. Kai pradėjome dirbti taikant PDCA mąstymą A3 darbo grupėse, aš mačiau ir dabar matau, kad 80 proc. žmonių yra patenkinti. Jie patys aiškiai pasako, kad šitie metodai įvedė daug aiškumo. Pradėjome nuo penkių strateginių A3 projektų ir pasistūmėjome iš esmės. Nežinau, kaip būtume įgyvendinę mūsų ambicingus strateginius tikslus be tokios disciplinos.

Ir iš tikrųjų yra tas momentas, kai žmonės grįžta užsipildę kai kurias A3 dalis ir supranti, kad jie net nebuvo nuėję pastebėti kaip vyksta procesas. Dar pasitaiko atvejų, kai A3 užsipildome pagal kažkieno pasakojimus, o ne stebėjimus. Tuomet siunčiu kolegas atgal stebėti proceso gemboje ir pamatyti realybę. Žmonės nueina stebėti į gemba ir suvokia, jog jų įsivaizdavimas, kaip veikia procesas, ir realybė skiriasi.

Elementarus pavyzdys buvo su mūsų planavimo procesu. Šiemet mes įgyvendinome tam tikrus skraidymo planus ir man vadovas nuolatos pasakojo, kokiu būdu vyksta planavimas. Tačiau, kai peržiūrėjome studentų vertinimus anketose, pamatėme, kad jau pusę metų iš eilės yra nuolatos krentantys kliento vertinimai. Tada išsikėlėme tikslą ir būtent per problemų sprendimo discipliną, taikydami A3 formatą, identifikavome faktus, kas pas mumis yra blogai ir ką mes turime daryti kitaip, kad klientai realiai pajustų tą pokytį, apie kurį čia mes visoje organizacijoje trimituojame.

Pasirodo tai, kaip mes, vadovai, galvojame, kad vyksta procesai, ir kaip jie realiai vyksta, yra du skirtingi dalykai.

Suprantu, kai pradedi skaičiuoti užklausas, darbus, užsakymus, natūraliai ima kilti klausimai dėl optimalaus resursų panaudojimo. Atsakymai, matyt, glūdi tame, kad pas mus nėra standartizuoto darbo ir bendro kliento kelionės matymo. Mes dar dažnai matome tik kiekvienas savo atskirą funkciją ir nesigiliname, kaip viskas susijungia į bendrą vertę kuriantį procesą.

Augančioje organizacijoje visada yra ir bus ką veikti. Tačiau žmonės turi stiprų savisaugos instinktą, kuris yra pakankamai didelis, kad vestų prie pokyčių baimės. Na, o esminiai nusivylimai tikriausiai yra asmeniniai – susiję su suvokimu, kad mano įsivaizdavimas, kaip veikia organizacija, buvo labai toli nuo tiesos. Iš kitos pusės, tai ir įkvepia – juk tikrai daug nuveikta dirbant kaip dirbome iki šiol, tad kiek visko galima pasiekti dirbant „leaniškai“ ir tikrai kartu, nesusiskaldžius.

Pasirodo, tai kaip mes, vadovai, galvojame, kad vyksta procesai, ir kaip tai realiai vyksta - yra du skirtingi dalykai.

Ką Tu atradai savyje per šį trumpą laikotarpį, kas Tau padeda būti vadove?

- Pradėjau girdėti savo toną. Tam tikrais etapais matyti save iš šono, iš LEAN vadovo pozicijos, tai tikrai yra gerai. Dabar tvirtai dar negaliu pasakyti, kad aš jau sugebu suvaldyti savo nepasitenkinimą, nusivylimą ar kitą kartą susilaikyti nuo tam tikrų replikų. Aš suvokiu, jog tai darau ne vietoje ir ne laiku, bet kartais vis dar  išsprūsta. Galvoju, kad dabar aš jau gebu matyti save iš šono ir žinau, kad dar reikia gerokai padirbėti su savimi.

Egle, o ko Tau reikia, kad žinotum, kad vadyba ir procesai jau veikia, matytum tą pastangų rezultatą?

- Tikslas yra matyti, kad komandos dirba savarankiškai. Šiai dienai mes turime ne vieną departamentą, kur procesai buvo sukurti, nuleisti ir tuo metu veikė. Tik pasikeitė vadovas ir viskas subyrėjo kaip smėlio pilis - kol pili, kol prižiūri, tai viskas gerai, tik nusisuk ir viską banga nuplauna. Dėl to mano siekis ir yra toks, kad nereikėtų nuolatos prižiūrėti bei kontroliuoti. Aš noriu, kad žmonės mokėtų patys savarankiškai imtis darbų. Kai matysiu, jog be manęs komandos ims ir pačios pradės tobulinti procesus, nes jiems rūpės klientas, tada tas tikslas bus pasiektas.

Kaip Tavo nuomone CEO gali paruošti save LEAN pokyčiams?

- Aš manau, kad nesvarbu, kiek ruošiesi – vis tiek nebūsi tam pasiruošęs. Bet čia mano patirtis, kitiems galbūt ir pavyksta. Aš tikrai negalvojau, kad reikės tiek daug su savimi dirbti arba tiek daug nutylėti. Neleisti žmonėms greitai padaryti, leidžiant jiems klysti ir taip daug kartų. Žinoma, tu vis tiek turi atsirinkti kritinius taškus, kada pasakai, kad dirbsime tam tikru būdu ar tam tikra linkme. Tačiau tikras iššūkis yra, kai turi suvokti, kiek reikia atsigręžti į tą patį darbuotoją ir leisti jam dirbti net tada, kai tu žinai, kad dabar reiktų daryti ne taip.

Tikras iššūkis yra, kai turi suvokti, kiek reikia atsigręžti į tą patį darbuotoją ir leisti jam dirbti net tada, kai tu žinai, kad tai reikėtų daryti kitaip.

Kas Tau yra LEAN CEO?

- Teorijų yra prirašyta daug ir gražių. Man tai  yra ugdantis vadovas, su kuriuo komandai yra gera dirbti, kuriam žmonės nebijo išreikšti kritiško požiūrio į sprendimus.

Aš suprantu, kad to lietuviško kuklumo pas mus visus tikrai yra nemažai. Ne visada mes išdrįstame pasakyti, kad tai, ką sugalvojo mūsų vadai, yra ne pats geriausias variantas. Todėl labai svarbu visiems vadovams neatitrūkti nuo realybės ir išeiti sistemingai į gembą. Būtent mūsų vadovų pastebėjimai gemboje gali paskatinti naujus eksperimentus, na, o tuomet greičiau mokytis ir orientuotis dar labiau į klientą



<< Atgal