Blogas

Mes rašome

Skirtingos industrijos - skirtingos Lean patirtys

2019-01-13
Skirtingos industrijos - skirtingos Lean patirtys

Lauros Gerrits - Gedvilės interviu su UAB "FL Technics" CEO Žilvinu Lapinsku.

Žilvinai, besiruošdama mūsų pokalbiui, svarsčiau, kokia tema galėtų būtų įdomiausia mūsų skaitytojams. Prisiminiau momentą, kai 2013 metų vasarą sėdėjome Tavo dabar jau buvusiame darbe ir Tu pasakei: “Aš išeinu, nes noriu užleisti vietą kitiems augti“. Manau, kad būtent Tavo patirtis dviejose skirtingose industrijose bus tikrai įdomi skaitytojams. Dirbdamas CITY SERVICE buvai lydimas sėkmės, tačiau priėmei sprendimą išeiti. Kas gi prisidėjo prie šio sprendimo išeiti iš industrijos, kurią Tu puikiai pažinojai, ir pasinerti į visiškai naują sferą?

- Pastatų priežiūros srityje dirbau nuo 1999 iki 2013 metų. Manau, natūralu, kad atėjo metas, kai pradėjau suprasti, kad ten, kur esu, žinau ir suprantu jau beveik viską. Verslas buvo vystomas Lietuvoje, Latvijoje, Rusijoje, Lenkijoje ir Ispanijoje. Visose šalyse susidūriau su įvairiomis komunalinio ūkio reformomis, pirkome ir pardavinėjome kompanijas, vykdėme organinį augimą, diegėme LEAN ir taip toliau. Tikrai turėjau labai įdomią patirtį bei užaugau ne tik kaip vadovas, bet ir kaip asmenybė būtent CITY SERVICE kompanijoje. Tačiau atėjo metas, kai supratau, kad tos rutinos atsiras vis daugiau. Na, o tuo pačiu mane tikrai sudomino pasiūlymas pereiti į aviaciją. Tai buvo visiškai pasaulinė industrija. Aviacija neturi jokių ribų, o tai mane tikrai domino. Mačiau, kad su manimi CITY SERVICE dirbę žmonės jau užaugę, o manęs toje kasdieninėje veikloje beveik ir nebereikėjo. Augo visų lygių vadovų komandos, o man buvo atėjęs laikas pokyčiams. Įsivaizduokite, 14 metų vienoje industrijoje, 14 metų vienoje kompanijoje.

Jeigu galėtum trumpai palyginti  šias dvi industrijas ir jų pagrindinius iššūkius - kuo jos vienodos ir kuo skiriasi?

- Problematika, kaip ir visose kompanijose, nepriklausomai nuo industrijų, yra panaši: biudžetas, pajamos, kaštai, pelningumas, maržos, klientai, žmonių įsitraukimas, plėtros galimybės, nauji projektai, inovacijos, efektyvumas. Visi šie dalykai yra panašūs visose industrijose. Skiriasi tik viena - vadovo požiūris.

Aviacija yra labai griežtai reglamentuojama sritis. Tuo aviacija tikrai labai skiriasi nuo pastatų priežiūros. Na pavyzdžiui, jeigu CITY SERVICE dalyvauja konkurse ir pateikia pasiūlymą, tai tie pasiūlymai, lyginant su kitomis kompanijomis, būdavo sunkiai palyginami. Aviacijoje to nėra - čia viskas yra labai aišku ir griežtai reglamentuota. Jeigu FL TECHNICS teiks pasiūlymą kažkokiam baziniam lėktuvo aptarnavimui ir kita kompanija pateiks savo pasiūlymą, tai iš principo yra palyginami pasiūlymai.

Aviacijoje nėra daug vietos fantazijai. Čia yra aiškiai pasakyta, ką reikia įvykdyti, ir tai bus padaryta be jokių improvizacijų. Mūsų paslaugos sistema yra sudėliota „back to birth“ principu. Tai reiškia, kad bet kuris žingsnis gali būti atsektas nuo pat pradžios iki pabaigos. Tarkim, jei yra  pažeidimas, atsakomybė krenta ne tik ant įmonės pečių, bet ir ant to asmens, kuris dalyvavo procese. Reguliacija yra esminis skirtumas. Aviacijoje didžioji dalis personalo yra sertifikuota, nes tie žmonės, kurie atlieka remonto darbus visada privalo padėti savo asmeninį parašą, antspaudą su jam asmeniškai suteiktu identifikacijos numeriu. Todėl, jeigu mes atrandame, kad darbe yra padaryta klaida, darbuotojas rizikuoja prarasti savo licenciją – visame pasaulyje pripažintą darbinį EASA sertifikatą. Na, įsivaizduok meistrui nebeleidžia du metus remontuoti lėktuvų dėl tam tikro pažeidimo. Čia tas pats, kas chirurgui atimti skalpelį. Todėl žmonės į darbą žiūri labai atsakingai. Turbūt ir dėl tos griežtos reguliacinės sistemos aviacija yra saugiausia transporto rūšis visame pasaulyje.

Žilvinai, ką Tau, kaip CEO, reiškia LEAN? Kaip Tu LEAN filosofiją, metodus ir praktiką supranti šiandien?

- Mane LEAN žavi. Man patinka, kad vykdydamas kasdieninę savo veiklą, matau gerėjančius rezultatus. Mane žavi tai, kaip LEAN praktikos augina žmonių įsitraukimą. Kai žmonės patiki, jog A3, gemba ar kitokie LEAN procesai ir metodai suteikia naudos, jie pradeda aktyviai dalyvauti ir patys tobulintis. Tuomet nebėra to stovėjimo už žmonių nugarų ir mosikavimo botagu. Šito labiausiai nemėgstu. Aš noriu sukurti ir kuriu tokią darbinę atmosferą, kurioje žmonės veiktų patys ir suprastų, kodėl daro tai, ką jie daro.

Žinoma, mes visi puikiai suprantame, kad pinigai yra tikrai labai svarbi motyvacija, tačiau ne tik jie turėtų žmogų skatinti. Manau, kad kiekvienas darbuotojas turi aiškiai suprasti kiekvieno darbo ir užduoties prasmę. Didelėse kompanijose pasiekti darbuotojų įsitraukimo visuose organizacijos lygmenyse yra be galo sunku. Turiu mintyse visų įsitraukimą: nuo top vadovų iki technikų. Tai yra sunkiai pasiekiama. Jei nededi pastangų, tikrai jokių rezultatų nesimatys.

Kita man reikšminga LEAN metodikos pusė yra rodikliai, kuriuos aš labai vertinu. Rodikliai, kuriuos matau kiekvieną dieną, man parodo, kaip mums sekasi. Kai rezultatus pamatai tik pasibaigus mėnesiui, turi situaciją palyginamą su automobilio vairavimu žiūrint tik į galinio vaizdo veidrodėlį ir net nepažvelgiant į priekį. Suprantu, kad ši analogija skamba banaliai, bet ji nusako visą esmę. Kai matome savo veiklos rodiklius kiekvieną dieną, pradedame reaguoti tinkamu laiku. Stebint rodiklius kasdien, darbuotojai supranta, kad jie gali iškelti ir išspręsti problemas labai greitai: ne po pusės metų, ne po metų, bet dabar. Aviacijos industrija yra labai dinamiška, greitai besikeičianti. Čia itin svarbi greita reakcija. LEAN padeda mums matyti save.

LEAN man yra vadybos filosofija. Geresnės šiai dienai aš nežinau. Lietuvoje susiklostė tokia situacija, kad LEAN patampa mada ir visi nori jį įsidiegti.

Turi omenyje, kad kai kurios įmonės pradeda LEAN kelionę net nesuprasdami tikslo?

- Taip. Iš vienos pusės džiugina, kad žmonės stengiasi. Iš kitos pusės, bendraudamas su kai kuriais įmonių vadovais ar darbuotojais, jaučiu, jog jie tai daro dėl mados.

Norėčiau visiems palinkėti pamėginti suprasti, kodėl jiems reikia LEAN, o gal iš tikrųjų jo visai nebūtina imtis. Yra kompanijų, veikiančių pakankamai gerai be LEAN. Man ši vadybos filosofija buvo priimtina ir aš jos ėmiausi, tačiau nesuprantu tų, kuriems tam tikri dalykai yra nepriimtini ir jie vis tiek taiko LEAN savo įmonėse.

Suprantu, kai tik išgirdus apie LEAN žmonėms būna kažkokia atmetimo reakcija. Lygiai tokia pati buvo mano reakcija. Tik išgirdęs apie LEAN tikrai galvojau, kad tai yra visiška nesąmonė. Man atrodė reikia tiesiog eiti kabinti klientus, augti, tobulinti, daryti viską greičiau. Nesupratau, ką čia tobulinti. Aš visą laiką stengiausi judėti ir vystyti kompaniją dviejomis kryptimis: augti ir didinti efektyvumą. Pats greitai pastebėjau, kad daryti du dalykus vienu metu yra labai sunku. LEAN filosofija ir metodai padėjo man atrasti tinkamą balansą tarp, regis, vienas kitam prieštaraujančių tikslų.

Jei vadovas mano, kad pasamdys LEAN konsultantus, jie ateis ir įdiegs LEAN, tai taip nieko nebus. (...)

Jeigu tik vadovas atsitrauks į šalį, viskas sugrius. O tai reikš, kad pokytis neįvyko pačių žmonių galvose.

Atsimenu, kai Tu, atėjęs iš CITY SERVICE į FL TECHNICS, kuriam laikui išėjai į gemba. Dažnai sakoma, kad gemba yra puikiausia mokykla vadovams.  Kokie buvo Tavo atradimai gemboje?

- Taip, patirtis išėjus į gemba yra neįkainojama. Aš ten atradau du dalykus. Būsiu atviras, aviacijoje ir lėktuvų priežiūroje nieko nesupratau. Turėjau du tikslus: pažiūrėti, kas tai yra ir pastebėti procesus. Man kilo begalė klausimų, daug kas atrodė itin keistai. Visi man kartojo, kad čia yra aviacija ir kitaip daryti negalima.

Pirmus pusę metų aš klausiausi, linkčiojau galvą, o po to supratau, kad priežastis ne aviacijos išskirtinume, o žmonėse, kurių mąstymas buvo užstrigęs laike. Vadybos principai, kuriais tuo metu buvo vadovaujamasi FL TECHNICS, jau nebeatitiko situacijos. 80 proc. pajamų buvo iš Rusijos ir CIS rinkų, kuriose jau buvo beprasidedanti rimta krizė.

LEAN, kurį mes pradėjome diegti 2014 metų pradžioje, atvėrė daug skaudulių. Tikrai buvo sunku persitvarkyti. Visas tas metas buvo labai sudėtingas. Dabar esu įsitikinęs – jei ne LEAN, šiandieninė situacija būtų visai kitokia. Net nežinau, ar dabar čia sėdėtumėm ir kalbėtumėm.

Žilvinai, Tu buvai pirmas vadovas „Avia Solutions Group“, kuris, išdrįsiu pasakyti, tikrai pralaužė ledus. Kaip atėjus į valdybą naujam vadovui imti ir išdrįsti pristatyti savo kitokį matymą ir požiūrį?

- Visų pirma, tuo ką dariau aš net neabejojau. Jau buvau daug laiko praleidęs GEMBoje ir aiškiai suvokiau situaciją.  Uždavinėjau klausimus apie atskirų projektų finansinį pelningumą, apie priimamus sprendimus. Tada ėmiau pastebėti, kad aš negaunu atsakymų. Tik vėliau ėmiau suprasti, kodėl pradžioje situacija buvo būtent tokia. Sakykime taip, pirmiausia būdavo padaroma, o po to jau skaičiuojama. Aš vadovaudavau šiek tiek kitaip: pradžioje skaičiuodavom, o tik po to darydavom.

Kai mes šnekame apie kažkokį investicinį projektą, visų pirma mes parengiame verslo planą ir tik tada imamės konkrečių veiksmų. Suprantu, kad mes pralošiame laiko, bet taip apsidraudžiame į ateitį. Žinoma, būna situacijų, kai reikia greitai priimti sprendimą, tada intuityviai imi ir darai. Tačiau daugumoje projektų negalima remtis vien tik intuicija.

Tikrai būna atvejų, kai žmonės tau sako: „mes neturime laiko, mes dabar skubame“. Aš visada primenu jiems tą iliustraciją su urviniais žmonėmis, kurie vargsta stumdami vežimą kvadratiniais ratais, nes neturi laiko, yra per daug užsiėmę, kad galvotų apie patobulinimus. Kai visi pažiūrime į savo veiklą iš šono, pradedam suprasti, kad niekur nereikia bėgti, nes reikia judėti visiškai į kitą pusę. Kartais matai kompanijas, kurios bėgo, bėgo ir visai ne į tą pusę nubėgo. O taip nutinka vien dėl to, kad tų įmonių darbuotojai neturėjo laiko sustoti, nes jie buvo labai užsiėmę ir varė pirmyn tais savo kvadratiniais ratais.

Kartais atrodo, kad vadovai šalia Tavęs savaime tobulėja. Tu suteiki pakankamai daug laisvės žmonėms, priimant sprendimus, leidi jiems sustoti ir pamąstyti. Ar Tu turi kažkokius principus, kurių negali paminti? Dalykus, su kuriais niekaip negalėtum susitaikyti vadovų komandoje?

- Visų pirma, aš labai myliu žmones bei pasitikiu jais. Iš esmės aš tikiu žmogaus geru pradu. Jei žmogus daro kažką ne taip, aš nepuolu kaltinti, o bandau suprasti, kodėl jis taip daro. Gal jam trūksta informacijos, žinių ar supratimo. Aš nemėgstu kontroliuoti. Nenoriu turėti komandos, kurių žingsnius turėčiau akylai prižiūrėti. Aš noriu, kad mes sutartumėm dėl krypties, aptartumėm principus, o visa kita pats žmogus eitų ir darytų. Visi darbuotojai ir vadovai yra skirtingi. Galų gale svarbiausia yra rezultatas. Žinoma, svarbu yra sutarti dėl principo, nes mes siekiame tam tikro rezultato, remiantis tam tikromis taisyklėmis.

Pavyzdžiui, man labai svarbios yra kompanijos vizija, misija ir vertybės. Jeigu įmonėje yra 30 žmonių, visi jie sėdi viename kabinete ir direktorius mato jų kiekvieną žingsnį, galbūt galima apsieiti ir be šių dalykų. Tačiau, kai kalbame apie įmonę, kurioje dirba apie 1000 žmonių, tai prie visų jų juk nepastatysi po policininką, kuris prižiūrėtų kiekvieno priimamus sprendimus. Aš turiu omenyje vadinamas žaidimo taisykles, kurios padeda darbuotojams susivokti, kodėl reikia daryti būtent taip. Žinoma, tos žaidimo taisyklės būtinai turi būti sukurtos dalyvaujant darbuotojams.

Vertybių nauda sunkiai pamatuojama, todėl tikrai būna diskusijų apie jų reikalingumą.  Tačiau aš tikiu, kad sėkmingesnė organizacija yra ta, kuri turi vizija – kur ji eina, misiją – dėl ko ji iš vis egzistuoja, ir, žinoma, turi savo asmenines, bendras vertybes.

Nesitaikytum su tuo, jei komandos narys nepritaria įmonės vizijai, misijai ir vertybėms?

- Nesitaikyčiau. Na, mes kalbame apie vadovų komandą, kuri dirba tiesiogiai su manimi. Jeigu aš turiu tokį komandos narį, kuris tikrai yra geras specialistas, tačiau tuo pačiu metu yra destruktyvus, žiūri tik savo naudos, su tokiu žmogumi aš turėsiu atsisveikinti. Viena iš FL TECHNICS vertybių yra partnerystė. Tai reiškia, jog būdami kartu mes iš 2 + 2 galime gauti 5. Kai mums viduje nereikia kovoti, mes galime tas jėgas pasitaupyti ir skirti konkurentams, su kuriais reikia kariauti dėl klientų kiekvieną dieną. Aš labai stengiuosi, kad tų vidinių intrigų ir kovų nebūtų. Todėl ir reikia turėti komandoje aiškią viziją, misiją bei vertybes.

Dažnai aukščiausio lygio vadovai nori daug ką matuoti tam, kad suprastų, kaip vesti įmonę teisinga kryptimi. Taigi, grįžtant prie LEAN vadybos pokyčių, kaip Tu matuoji savo indėlį?

- Geras klausimas. Neskambės turbūt kukliai, bet jei aš LEAN nepraktikuočiau, FL TECHNICS jo ir nebūtų. Tai yra labai žmogiški dalykai, kuriuos pakankamai lengvai galima suprasti ir ypač vadovams reikėtų tai įsisąmoninti. Didžioji dalis žmonių pokyčius priima neigiamai todėl, kad pokyčiai išveda kiekvieną iš komforto zonos. Kai darai pokytį, žmonės susiskirsto į tris grupes. Pirma grupė yra inovatoriai, kurie trokšta naujovių, jiems viskas yra įdomu. Gaila, bet ši dalis nebūna labai didelė. Antra grupė yra tokia, kuriai viskas blogai: jie nieko nenori, jiems viskas tinka taip, kaip yra, ir nieko keisti nereikia. Na, o trečioji grupė yra per vidurį. Ji stebi, kuri pusė laimės, ir vėliau prie tos laiminčios grupės prisijungia.

Žinoma, kai darai pokytį, nereikia pulti ir įtikinėti tų pesimistų. Reikia susikoncentruoti ties tais, kurie nori pokyčių. Kai pradėsi daryti kažką naujo su inovatoriais, tada atsiras rezultatai, apie kuriuos būtinai reikia kalbėti, demonstruoti, bei viešinti. Tai reikalinga tam, kad pesimistams kiltų kuo mažiau argumentų, kad šių naujovių nereikia. Taip atsiras būrys norinčių daryti pokyčius, kurie juos ir darys. Pesimistams beliks arba noriai prisijungti prie tos komandos, arba užsičiaupti ir daryti, ką reikia, arba išeiti iš darbo. Tokie trys pasirinkimai.

Einant tokiu keliu, pamatuoti konkrečiais skaičiais, valandomis ar sutaupytais pinigais indėlį į LEAN būtų labai sunku arba net neįmanoma. Jei vadovas mano, kad pasamdys LEAN konsultantus, jie ateis ir įdiegs LEAN, tai taip nieko nebus. Tai būtų panašu į finansų inžineriją, tačiau šiuo atveju tai bus vadybos inžinerija. Jeigu tik vadovas atsitrauks į šalį, viskas sugrius. O tai reikš, kad pokytis neįvyko pačių žmonių galvose. Jie darė tai tik dėl to, kad liepė. Liepė prie tų lentų stovėti - tai mes ir stovėjome...

Pagrindinis dalykas, ką turi suprasti vadovas arba verslo savininkai yra tai, kad pokyčiai reikalaus labai didelio įsitraukimo. Jeigu neturite tam laiko, tada net nepradėkite.

Esu įsitikinęs, kad vadovui visada reikia kurstyti LEAN ugnį. Visada bus tam tikras pasipriešinimas pokyčiams. Viena mūsų įmonės vertybių yra nuolatinis tobulinimas. Dėl to čia visą laiką bus nuolatinis tobulėjimas, o tai ne visiems gali būti priimtina. Yra žmonių, kuriems patogu tiesiog atlikti darbą, uždaryti duris, gauti atlyginimą ir tai yra viskas, ko reikia. Yra gi tokių žmonių ir tuo stebėtis tikrai nereiktų, o tuo labiau tikėtis, kad šimtu procentu ateis visi su vėliavomis ir bėgiodami po įmonę skanduos, kad LEAN yra jėga. Ne visi savimi pasitiki tiek, kad išdrįstų išeiti iš savo komforto zonos.

Mūsų pokalbį skaito įmonių savininkai ar vadovai, kurie svarsto apie LEAN naudą, į kokius niuansus jiems reikėtų atsižvelgti? Kaip jie galėtų paruošti save pokyčiui?

- Patarčiau nuvažiuoti į kokias tris, keturias įmones, kurios turi įsidiegusios LEAN tam, kad papasakotų iš praktinės pusės, kaip veikia, kas pavyko, kokie sunkumai buvo, kas nesigavo. Kam tiek kompanijų aplankyti? Reikia suprasti, kad kiek yra kompanijų, tiek yra skirtingų istorijų. Vieniems „daily meetings“ veikia puikiausiai, kitiems – prasčiau. Vienur gemba streikuoja, kitur kuo puikiausiai veikia. Čia nebus vienintelio pagrindinio rakto į sėkmę. Pagrindinis dalykas, ką turi suprasti vadovas arba verslo savininkai yra tai, kad pokyčiai reikalaus labai didelio įsitraukimo. Jeigu neturite tam laiko, tada net nepradėkite. Tai reiškia, kad pas jus dar nėra taip blogai arba jūs tam dar nesubrendote.

Kalbant apie patį principą, be tiesioginio vadovo įsitraukimo LEAN pats NE-PA-SI-DA-RO. Be vadovo tikrai nieko nebus ir aš tai puikiai žinau: šia tema kalbėjau su kompanijų vadovais, dalyvavau konferencijose, domėjausi ir supratau, kad vadovas diegiant LEAN yra būtinas. Vadovas yra reikalingas dėl to, kad yra tam tikras pasipriešinimas pokyčiams. Kaip ir minėjau, vadovas tai turi priimti žmogiškai, o ne pykti ant darbuotojų, kurie nėra pasiruošę pokyčiui. Taip pat svarbu suprasti, kad kol vadovas darys pokyčius, tol bus tam tikras žmonių kiekis, kuris priešinsis. Tikrai nereikia jiems galvų kapoti, reikia jiems rodyti pavyzdį ir rezultatus su tais žmonėmis, kurie noriai priima pokyčius. Vėliau ta priešiška dalis pakeis savo požiūrį ir prisijungs. Nereikia būti naiviems – prisijungs ne visi. Ką daryti su tais, kurie neprisijungia? Kartais reikia nebijoti atsisveikinti.

- Žilvinai, dėkoju Tau už tokį išsamų ir nuoširdų interviu!

 

 


<< Atgal